Источник: журнал «Главный врач».

Согласно принципу Парето[1] лишь 20% всех дел приводят к 80% желаемого результата. Поэтому определение приоритетов и управление временем являются основополагающими компетенциями любого руководителя.

Управление временем, организация времени (англ. time management) - технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

1) анализ;

2) моделирование стратегий с учётом проведённого анализа;

3) целеполагание: постановка цели[2] или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей);

4) планирование[3] и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения;

5) реализация - конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели;

6) контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам.

Если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Дефицит рабочего времени

Дефицит рабочего времени - нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе и т.д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего учреждения.

Одним из методов совершенствования управления является анализ затрат рабочего времени руководителя учреждения и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство руководителя из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам:

- отсутствует чёткое расписание работы на текущий день;

- секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

- из-за чрезмерной занятости руководитель несвоевременно отвечает на деловые письма;

- из-за нехватки времени в течение рабочего дня руководитель вынужден завершать работу дома;

- частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;

- руководитель постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше;

- большой поток рутинных дел не дает руководителю возможности заниматься основной работой;

- работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.

Наиболее характерные причины дефицита времени:

- бесплановость работы как результат работы не только самого руководителя, но и стиля работы всей организации;

- несоответствие работника и занимаемой им должности;

- неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;

- отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);

- неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций);

- слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени.

Планирование рабочего времени специалиста

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Для рационального использования своего времени руководителю необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила:

1. При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть 60 % времени отвести на плановые работы, 20 - на непредвиденные, 20 % - на спонтанно возникающие;

2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате руководитель, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

3. Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

4. Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

5. Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём задач, с которым руководитель может реально справиться.

Основой плана использования времени специалиста может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени специалиста. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Методы упорядочивания планов рабочего времени

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп»

Этот метод охватывает пять стадий:

1. Упорядочение заданий;

2. Оценивание продолжительности действий;

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40);

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

5. Контроль учета выполненного.

Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC.

Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

1. Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

2. Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

3. Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

- составить список всех будущих задач;

- систематизировать их по важности и установить очередность;

- пронумеровать эти задачи;

- оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

- задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

- задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;

- задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Таблица 1

Установление приоритетности задач с помощью ABC-анализа

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1) срочные (важные) задачи - их выполняет руководитель;

2) срочные (менее важные) задачи - руководитель может перепоручить их решение другим лицам;

3) менее срочные (важные) задачи - руководителю необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4) менее срочные (менее важные) задачи - руководитель должен перепоручить их решение другим лицам.

Оперативное планирование деятельности исполнителей

Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30 %, сэкономить время руководителя на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы.

Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей руководитель осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные руководителем исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного. При этом экономится его время на переход к другой работе, а руководитель занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом руководителю. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать руководителя в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично руководителю, через секретаря-референта или сделать запись в журнале ведения работ.

Источник: журнал «Главный врач» 2012/09

• Научная организация рабочего места врача и медицинской сестры поликлиники
• Трудовая мотивация в системе управления качеством
• Принятие и контроль управленческих решений в здравоохранении
• Экспертное оценивание в управлении здравоохранением
• Практика управления здравоохранением: психологические особенности принятия решений в командах
• Кто эффективнее на должности главного врача: мужчина или женщина?
• Эффективное руководство и лидерство в управлении здравоохранением
• О некоторых вопросах власти, влияния и лидерства в деятельности главного врача
• Как правильно оформить справку об отсутствии медицинских противопоказаний для работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну
• Менеджмент риска в системе управления здравоохранением
• Функция делегирования в деятельности главного врача
• Порядок разработки и утверждения положений о структурных подразделениях учреждений здравоохранения
• Социально-психологические методы управления качеством в здравоохранении
• Порядок организации клинико-анатомических конференций
• Врачебная комиссия медицинской организации: функции, задачи, порядок деятельности
• Основы менеджмента для руководителей здравоохранения: принятие решений как основная составляющая управленческой функции
• Врачебные конференции и клинические обходы и их роль в повышении качества медицинской помощи
• Применение теории ограничений в управлении медицинской организацией