Источник: журнал «Главный врач».

Трифонов Г.С. Научный консультант редакции журнала

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие главные врачи терпели неудачи именно из-за этого. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу врача ему назначается (делегируется) задача оказания медицинской помощи. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, врач косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для ЛПУ в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Поскольку врач считается ответственным за точное исполнение задачи (оказание медицинской помощи), начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

При делегировании полномочий руководитель определяет степень ответственности подчиненного за выполнение порученных ему задач. Следует помнить, что ответственность не может быть делегирована. Делегируются только права и обязанности. При любом распределении полномочий внутри учреждения конечную ответственность за качество оказываемой медицинской помощи несет его руководитель. Это касается вопросов делегирования и на нижестоящих уровнях управления. Если трансфузиолог поручает медицинской сестре определение группы крови, то в случае ошибки при проведении анализа ответственность за неблагоприятные последствия несет в первую очередь врач, который отвечает за процесс переливания крови в целом. Он должен быть уверен в профессиональных знаниях и навыках медицинской сестры, проверить наличие и качество расходных материалов, контролировать процесс определения группы крови и правильность оформления документации.

Передача полномочий и установление ответственности за выполнение порученных служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах учреждения (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, У. Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности:

1) ЗАБЛУЖДЕНИЕ «Я ЭТО СДЕЛАЮ ЛУЧШЕ». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2) ОТСУТСТВИЕ СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЬ. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ К ПОДЧИНЕННЫМ. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4) БОЯЗНЬ РИСКА. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) ОТСУТСТВИЕ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему;

2) подчиненный боится критики за совершенные ошибки, поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

3) у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

4) у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;

5) у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

6) подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, - вот главные причины. Психологические проблемы самые трудные - чтобы их решить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом.

Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Основы делегирования

Как сказано выше, под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может:

1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого руководителя. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны

Преимущества делегирования

Предлагаем Вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми Вы лично согласны:

1) Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для наиболее важных задач (например, для собственно управленческих функций).

2) Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

3) Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

4) Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Отметили Вы несколько или все пункты? В любом случае Вы согласитесь с нашим тезисом: «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ВЫГОДНО КАК ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ТАК И ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ».

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в управленческой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предполагает:

- во-первых, готовность делегировать (желание);

- во-вторых, способность делегировать (возможность).

Если у вас есть затруднения с «желанием», то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми Вам и Вашим сотрудникам приходится иметь дело.

Если у Вас есть трудности с «возможностью» то обратите внимание на основные правила делегирования.

Сопротивление делегированию

Лишь некоторые руководители бывают достаточно последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который Вы до сих пор практиковали!

В нижеследующем реестре Вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию, рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к Вашей ситуации:

Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у Вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.

Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено Вам.

Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет Вам удовольствие.

Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем Вы (конкуренция!).

Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук.

Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя Ваш сотрудник.

Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию. Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью, что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален работой!». В итоге возникает отрицательная мотивация.

Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в Вашем стиле делегирования! Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования. Запомните, кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет. А насколько хорошо делегируете Вы? Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться в этом.

Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно :

0-3 ответа «да»: Вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» Вы можете просто перелистать.

4-7 ответов «да»: у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

Основные правила (техника) делегирования

Для Вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчиненных;

- осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего, хвалить, но и конструктивно критиковать);

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.

Для руководителя проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на исполнительскую.

Что делегировать, а что - нет?

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу (проекты и т.п.).

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения, или участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашим сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим сотрудникам и какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие - делегировать.

Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии.

Как делегировать?

Вашему вниманию предлагаются апробированных практикой 20 критериев правильного делегирования.

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь, об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, - в письменном виде.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

6 блоков вспомогательных вопросов

Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов Вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.

Резюме

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность руководителя не может быть делегирована подчиненному. Пока получатель полномочий фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование. Часто эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как самих руководителей, так и их подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Список использованной литературы:

1. Зайверт Л. «Ваше время – в Ваших руках». М., Издательство «Инфра-М», М., 1995.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М., Издательство «ДЕЛО», 1997.

Источник: журнал «Главный врач» 2017/01

• Научная организация рабочего места врача и медицинской сестры поликлиники
• Трудовая мотивация в системе управления качеством
• Принятие и контроль управленческих решений в здравоохранении
• Экспертное оценивание в управлении здравоохранением
• Практика управления здравоохранением: психологические особенности принятия решений в командах
• Кто эффективнее на должности главного врача: мужчина или женщина?
• Эффективное руководство и лидерство в управлении здравоохранением
• О некоторых вопросах власти, влияния и лидерства в деятельности главного врача
• Как правильно оформить справку об отсутствии медицинских противопоказаний для работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну
• Менеджмент риска в системе управления здравоохранением
• Основы управления временем в деятельности главного врача
• Порядок разработки и утверждения положений о структурных подразделениях учреждений здравоохранения
• Социально-психологические методы управления качеством в здравоохранении
• Порядок организации клинико-анатомических конференций
• Врачебная комиссия медицинской организации: функции, задачи, порядок деятельности
• Основы менеджмента для руководителей здравоохранения: принятие решений как основная составляющая управленческой функции
• Врачебные конференции и клинические обходы и их роль в повышении качества медицинской помощи
• Применение теории ограничений в управлении медицинской организацией