Основы организационно-методической работы: рекомендации по повышению эффективности рабочих групп и качества принимаемых ими решений - Организационно-методическая работа - Каталог статей - Управление здравоохранением
Главная » Статьи » Организационно-методическая работа

Основы организационно-методической работы: рекомендации по повышению эффективности рабочих групп и качества принимаемых ими решений

Источник: журнал «Медицинская статистика и оргметодработа в учреждениях здравоохранения».

Татарников М.А., Андреев А.Е., Соколов А.П. Центр изучения проблем здравоохранения и образования, Первый московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова

Организационно-методическая работа связана с организацией различных коллективных мероприятий и совместных трудовых процессов (проведение медицинских советов, совещаний, заседаний различных комиссий и комитетов, участие в рабочих группах и комиссиях по разработке всевозможных программ, локальных нормативно-правовых актов, организация выездов и т.д.). Поэтому проблемы повышения эффективности рабочих групп и качества принимаемых ими решений имеют исключительное практическое значение.

 

В здравоохранении единоначалие и персональная ответственность сочетаются с коллективными видами принятия управленческих и клинических решений. Главный врач единолично подписывает приказы и другие локальные нормативно-правовые акты, но при этом его решения могут основываться на рекомендациях медицинского совета, врачебной комиссии и других консультативных и совещательных органов. Лечащие врачи пользуются услугами консилиумов. Насколько групповые решения и рекомендации лучше принимаемых единолично зависит от многих факторов.

Однако, правда ли, что две головы (или больше) лучше, чем одна? Большинство из нас ответит, что да. Один человек может быть подвержен различно рода предрассудкам и стереотипам мышления, в то время как несколько человек могут обмениваться мнениями и вместе выработать наилучшее решение. Однако в действительности многие распространенные суждения о ценности групповых решений оказываются неверными. Какие же условия необходимы для того, чтобы группа принимала хорошие, а не плохие решения? И как повысить эффективность коллективных (групповых) действий?

Будет ли группа действовать лучше, чем один человек, зависит от типа задачи, которую ей предстоит решить. Задачи можно разделить на унитарные и разделимые, которые в свою очередь делятся на аддитивные, конъюнктивные и дизъюнктивные (см. табл. 1).

 

Таблица 1

 

Виды и характеристики решаемых задач

 

Наименование

Характеристика

Унитарные задачи

Это такие задачи, которые невозможно разбить на отдельные подзадачи и при решении которых разделение труда отсутствует. Усилия всех членов группы складываются друг с другом, произведя совместный результат. См. также аддитивные задачи.

Разделимые задачи

Разделимую задачу можно разбить на несколько отдельных подзадач и определить для каждого члена группы собственную задачу. Например, при внедрении в ЛПУ системы управления качеством кто-то отвечает за организацию экспертизы медицинской помощи, кто-то за координацию работ, нормативно-правовое и информационное обеспечение, ведение документации, обучение, мотивацию и т.д., то есть существует разделение труда. Эффективность работы в данном случае будет зависеть от того, насколько правильно и точно распределены подзадачи между членами группы, их профессионального уровня и эффективности группового взаимодействия.

Аддитивные задачи

Это такие задачи, при решении которых все члены группы выполняют примерно одинаковую работу, и общий результат есть сумма вкладов всех участников. Например, группа людей пытается вытолкнуть машину скорой медицинской помощи из канавы. При отсутствии разделения труда эта задача относится к аддитивным задачам.

Конъюнктивные задачи

Это групповые задачи, успех выполнения которых зависит от того, что может наименее способный член группы. Например, время разгрузки машины с медикаментами методом «цепочки» (работники передают коробки с лекарствами друг другу) будет зависеть от скорости и навыков работы наиболее слабого члена команды.

Дизъюнктивные задачи

Это групповые задачи, успех выполнения которых зависит от того, как хорошо справится с ней наиболее способный и подготовленный член группы. Например, если в группе по внедрению системы управления качеством в ЛПУ есть специалист в области менеджмента качества, знающий как решать задачу, то, скорее всего, он не только внесет доминирующий вклад в общее дело, но и подтянет остальных участников группы до своего уровня. Хотя, как мы увидим далее, этого может и не произойти. Группа, работающая над дизъюнктивной задачей, добьется хорошего результата, только если самый способный из ее членов сумеет убедить остальных в своей правоте. А это не так-то просто.

 

Разрушение процесса принятия коллективного решения

При решении дизъюнктивной задачи (см. табл. 1) иногда бывает очень трудно переубедить группу и заставить принять идеи и решения наиболее способных ее участников. Психологическое сопротивление и недоверие бывает насколько сильным, что наиболее подготовленным работникам приходится просто сидеть и наблюдать, как группа принимает неверное решение. Социальные психологи назвали этот феномен «разрушением процесса», определив его как групповое взаимодействие, препятствующее принятию правильного решения проблемы. Разрушение процесса может произойти оттого, что группа не слишком старается выяснить, кто из ее членов наиболее компетентен, оттого, что самый компетентный член группы имеет низкий статус и никто реально не принимает его идеи всерьез, или оттого, что самому компетентному члену группы трудно преодолеть нормативное давление[1], не позволяющее противоречить всей группе.

Другие проблемы разрушения процесса связаны с коммуникационными проблемами внутри группы. В некоторых группах люди просто не слушают и не понимают друг друга. В других группах кто-то один доминирует в дискуссии, тогда как остальные отстраняются от обсуждения проблемы.

Другая причина, по которой группе не удается превзойти отдельных людей в решении проблем – это то, что члены группы не всегда способны поделиться друг с другом уникальной информацией (информацией, которой владеет только кто-то один). Часто бывает, что ни один из членов группы не является экспертом во всех вопросах, связанных с проблемой. Поэтому, чтобы выработать наилучшее решение, группа должна объединить свои ресурсы, т.е. каждый член группы должен поделиться с остальными знаниями, которыми обладает только он, что требует определенных коммуникативных навыков и правильной организации работы группы.

Интересно, что группам часто не удается обеспечить это элементарное условие компетентного принятия решения. Специалисты в области коммуникаций обнаружили, что группы более склонны обсуждать информацию, которой владеют все, вместо того, чтобы фокусировать свое внимание на уникальной информации, которая есть только у некоторых ее членов.

Таким образом, даже с дизъюнктивной задачей группа часто справляется не лучше, чем один человек, а причины тому – разрушение процесса и тенденция фокусировать внимание на информации, которой владеют все. Один из способов обойти эту тенденцию – дать людям понять, что разные члены группы отвечают за разные виды информации. Когда участники заранее знают, что другие члены группы владеют информацией, которой нет у них самих, они более склонны обращать внимание на то, что знают не все. Другими словам, когда члены группы знают, кто за какую область информации отвечает, им легче объединить свои информационные ресурсы.

Следует также помнить, что знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что люди знают больше, чем могут выразить. Скрытая, т.е. имплицитная, часть знания базируется преимущественно на опыте, личных ценностях и сформировавшихся установках. Это знание часто бывает неосознанным и с трудом подвергается формализации. Эксплицитное знание, напротив, более схематично, может быть представлено в достаточно четко определенных когнициях (знаниях), схемах, формулах, определениях.

Знание из имплицитной формы может переходить эксплицитную и наоборот. Переход имплицитного знания в эксплицитное (т.е. кодификация знания) очень важен, т.к. делает его понятным и полезным для других. Посредством кодификации оно может быть организовано и использовано совместно с другими потребителями информации.

Важнейшим фактором принятия группой качественных решений является учет психологических особенностей принятия решений ее членами и их взаимодействием. Принимаемые индивидуумом решения определяются его прогнозом будущего, а прогноз зависит от интерпретации действительности. Как правило, люди искажают информацию так, чтобы она соответствовала их установкам. Некоторые описанные в литературе когнитивные особенности принятия решений, характеризующие так называемое «иллюзорное» мышление, представлены в табл. 2.

 

Таблица 2

 

Основные тенденции в процессе принятия решений индивидуумом

 

Тип тенденции

Описание тенденции

Поиск подтверждающих данных

Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение данными, противоречащими им.

Непоследовательность

Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях.

Консерватизм

Неспособность изменить собственное мнение при появлении новых фактов.

Новизна

Произошедшие в последний момент события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются.

Доступность

Склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в памяти события в ущерб другой относящейся к делу информации.

Привязка

Прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая.

Обманчивые взаимосвязи

Убежденность в очевидности неких схем и (или) причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой.

Избирательное восприятие

Люди склонны воспринимать проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта.

Регрессионная зависимость

Устойчивый рост, наблюдающийся в некоторых явлениях, может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может повысить вероятность нового рывка вперед.

Объяснение успеха и неудач

Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей!) ошибкой, что не позволяет человеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки.

Оптимизм, принятие желаемого за действительное

Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий.

Недооценка неизвестности

Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности.

 

Все указанные особенности интерпретации и обработки информации, формирования установок и использования ментальных упрощений в полной мере присущи и руководителям органов управления и учреждений здравоохранения, врачам, среднему медицинскому и обслуживающему персоналу. Как и все люди, они сознательно или неосознанно используют свои сложившиеся установки в целях упрощения окружающей действительности и принятия решений, особенно в условиях стресса, избытка или недостатка информации. Кстати, по мнению специалистов в области управления широко распространенное мнение о том, что чем больше информации у руководителя, тем более взвешенное решение он принимает, не находит эмпирического подтверждения. Увеличение объема информации просто усиливает его убежденность в своей правоте, как правило, не влияя на качество решения. Кроме того, информация, противоречащая или несоответствующая сложившимся установкам, может просто перестать восприниматься или неадекватно истолковываться, т.к. для изменения и приведения когнитивных структур в соответствие с новыми данными необходима мотивация мыслительных усилий и наличие в конкретный момент времени свободных когнитивных ресурсов.

Одним из основных недостатков коллективного принятия решений является так называемое «группомыслие»[2]. Оно чаще всего возникает, когда существуют определенные предпосылки, в т.ч. когда группа очень сплоченная, изолирована от противоположных мнений и руководима настойчивым и решительным лидером, который не скрывает своих пожеланий от остальных. Группомыслие ухудшает качество принятия решений (табл. 3).

 

Таблица 3

 

Последствия группомыслия

 

N

Последствия

1.

Неполный обзор альтернатив

2.

Неспособность полностью учесть все рискованные стороны избранной альтернативы

3.

Не используется вся необходимая информация

4.

Неспособность разработать план на случай непредвиденных обстоятельств

 

Как избежать симптомов группомыслия? Лидер должен не брать руководство группой на себя, а оставаться беспристрастным. Ему необходимо привлекать к обсуждению проблем людей, не являющихся членами группы и поэтому меньше озабоченных сохранением ее единства. Лучше разбить группу на несколько подгрупп и сначала обсуждать тему отдельно в подгруппах, а затем собрать всех вместе и рассмотреть различные рекомендации, выработанные в подгруппах. Лидер также может провести тайное голосование или попросить членов группы анонимно написать свое мнение, что поможет получить более правдивые мнения участников, избежав влияния на них коллективного мнения. Таким образом, знание психологических особенностей функционирования групп поможет повысить качество принимаемых ими решений.

 

Рекомендации по повышению эффективности рабочих групп

К сожалению, проблемы повышения эффективности различных рабочих групп (комиссий, комитетов, советов и т.д.) достаточно распространены на практике и негативно влияют на деятельность учреждения здравоохранения в целом. Часто их собрания (заседания) превращаются в пустопорожние разговоры или являются поводом для взаимных обид.

От чего зависит эффективность рабочих групп? Ответ можно найти на основе апробированных организационно-психологических принципов современного менеджмента. По мнению специалистов в области управления и коммуникаций, эффективность рабочих групп зависит от следующих основных факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов (см. табл. 4).

 

Таблица 4

 

Основные факторы, влияющие на эффективность рабочих групп

 

№ фактора

Характеристика фактора

1. Размер

Результаты исследований показывают, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более взвешенные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанных с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и образованию нежелательных группировок. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Возможно, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение и робость в высказывании своего мнения перед другими.

2. Состав

 

При анализе состава группы рассматривается степень сходства личностей ее участников, преобладающих подходов, которые они используют при решении проблем. Речь идет о сходстве установок членов группы, их личностных ценностей и жизненного опыта. Хотя радикальное различие в точках зрения по поводу основных подходов и принципов решения проблем может привести к психологическим проблемам и деструктивному конфликту, наличие альтернативных решений может привести к повышению эффективности деятельности группы. Специалисты в области управления группами рекомендуют, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую гибкость и эффективность в принятии решений, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают большее внимание на детали, другие рассматривают с системных позиций проблему в целом. Наличие различных точек зрения делает управленческое решение более взвешенным и комплексным.

3. Групповые нормы

 

Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на ее членов и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии их соблюдения индивидуум может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Нормативное влияние достаточно велико, что может существенно повысить результативность и эффективность деятельности группы, и, в то же время, полностью разрушить процесс принятия решений. Отсюда понятно значение формирования организационной культуры в учреждении здравоохранения.

4. Сплоченность

 

Под сплоченностью группы понимают степень тяготения членов группы друг к другу и к группе, разделение общих идей и ценностей. Сплоченность группы часто формируется на общности установок ее участников. Сплоченность группы может повышать ее эффективность, но может привести и к группомыслию.

5. Групповое единомыслие (группомыслие)

 

Под групповым единомыслием понимают тенденцию подавления отдельной личностью своих взглядов, чтобы не нарушать единство группы. Такие люди считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избегать, и что лучше не высказывать своего мнения, если оно отличается от мнения группы. В атмосфере группового единомыслия такие работники при обсуждении проблем и принятии решений держатся общей линии, даже если имеют другую точку зрения. Эта тенденция с течением времени склонна укрепляться. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает альтернативных подходов и иную информацию, каждый предполагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены группы могут тоже быть обеспокоены и имеют другую точку зрения. В результате проблема загоняется внутрь или решается менее эффективно, чем могло было быть при рассмотрении других альтернативных вариантов.

6. Конфликтность

 

Уже упоминалось, что различия во мнениях членов группы обычно приводит к принятию лучших решений и повышению эффективности деятельности группы. Однако это повышает вероятность конфликта. Конфликты могут играть позитивную роль при поиске истины, а могут быть деструктивными, снижая эффективность деятельности группы. Таким образом, хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым контрпродуктивным спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые пагубны для работы.

7. Статус членов группы

 

Чтобы принимать эффективные решения в группе, необходимо принимать во внимание всю информацию, относящуюся к обсуждаемому вопросу и объективно оценивать все мнения, независимо от статуса их представляющих. Для того чтобы эффективно функционировать, группе необходимо прилагать усилия, чтобы мнения ее членов, имеющих менее высокий статус, были услышаны. Для этого существуют специальные методики группового обсуждения и принятия решений.

8. Роли членов группы

 

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы в целом, является поведение каждого ее члена. Чтобы группа функционировала эффективно, ее участники должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей группы (например, принятия решения) и социальному взаимодействию.

 

Взаимосвязь лидерства и эффективности рабочих групп

Под лидерством понимают способность человека влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. По мнению специалиста в области управления Питера Друкера, лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

В данной публикации мы рассматриваем природу лидерства применительно к руководителям учреждений здравоохранения, которые уже по определению являются формальными лидерами своих организаций. Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом процесса управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Однако высокая степень влияния не всегда тождественна эффективному руководству. Иначе говоря, лидерство является только частью, хоть и достаточно существенной, процесса управления, и пронизывает все основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) и связующие его процессы (принятие решений и коммуникации). Поэтому специалисты в области менеджмента проводят различие между управлением и лидерством. По их мнению, управление можно определить как процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют определенные им задачи и реализуют предписанные им официальные полномочия, а лидерство является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других. Другими словами, лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Как сказано выше, эффективно руководить и быть лидером – разные вещи и далеко не всегда они коррелируют друг с другом. Тем не менее, руководитель организации, несомненно, должен обладать определенными задатками лидера, которые при правильном использовании могут помочь ему (ей) в процессе управления.

Вопрос о том, что делает человека лидером, уже давно интересует специалистов в области менеджмента и социальной психологии. Один из наиболее известных ответов на этот вопрос дает теория великих людей, которая утверждает, что если человек обладает определенным набором ключевых черт личности, то он будет хорошим лидером, независимо от характера ситуации, в которой находится. Если эта теория верна, то мы должны определить ключевые аспекты личности, делающие человека великим руководителем. Будет ли это сочетание ума, харизмы и смелости? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Должны ли мы добавить в эту смесь немного безжалостности, как предлагал Н. Макиавелли? Или лучшими руководителям являются высокоморальные люди?

Некоторые довольно слабые взаимосвязи между чертами личности и лидерством действительно существуют. Так, например, лидеры обычно обладают немного более высоким интеллектом, чем не лидеры, движимы более сильным желанием власти, более харизматичны, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Однако в общем можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как не удивительно, оказалось, что очень мало личностных характеристик коррелирует с лидерской эффективностью, и даже имеющиеся взаимосвязи обычно бывают довольно слабыми. Слишком часто в практике управления совершается так называемая фундаментальная ошибка атрибуции[3], когда причины поведения человека ищут в его личностных чертах, пренебрегая влиянием ситуации. Однако именно ситуация является более важной для понимания поведения человека, чем свойства личности. Таким образом, для понимания поведения руководителя и механизма принятия управленческих решений нужно учитывать не только его личностные особенности, но и социальную ситуацию, в которой он находится. Другими словами, мы должны рассматривать как личность человека, так и ситуацию, в которой ему приходиться играть роль лидера. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать лидером, недостаточно быть «великим человеком», а нужно быть подходящим человеком в подходящее время и в подходящей ситуации. Например, главный врач медицинского учреждения может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Известно, что одни руководители лучше проявляют себя при плановой повседневной работе, другие лучше действуют в экстремальных ситуациях. Таким образом, эффективность стиля руководства[4] зависит от ситуации, психологических особенностей, профессиональной подготовки и мотивации подчиненных и носит ситуационный характер. Именно поэтому проблемы эффективности руководства и лидерства в настоящее время рассматриваются с трех взаимосвязанных позиций, представленных в табл. 5.

 

Таблица 5

 

Основные подходы к решению проблем эффективности руководства и лидерства

 

Подход

Сущность подхода

1.

С позиции личных качеств руководителя

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Однако многочисленные исследования показали отсутствие выраженной связи между личными качествами руководителей и эффективностью их деятельности. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства носит ситуационный характер. Тем не менее, доказано, что лидеры, как правило, в той или иной степени отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, последовательностью, ответственностью, активностью и навыками социального общения.

2.

Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. При этом не существует наиболее «оптимального» наилучшего стиля управления. «Оптимальный» стиль руководства определяется ситуацией.

3.

Ситуационный подход

Эффективность руководства зависит от различных ситуационных факторов (условия социальной среды, специфика выполняемой работы, мотивация, профессиональная подготовка и взаимоотношения работников, психологический климат в коллективе). Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

 

Напоминаем, что производственные задачи можно разделить на унитарные, разделимые, аддитивные, конъюнктивные и дизъюнктивные (см. табл. 1). Естественно, что стиль руководства при выполнении каждой из них должен соответствовать решаемой задаче.

В настоящее время существуют несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера, на характеристиках его окружения и последователей, а также ситуации, в которой действует лидер. Наиболее известная из теорий такого рода – это ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера, утверждающая, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на взаимоотношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализовывает свое влияние на нее. Таким образом, лидеров можно разделить на два типа: 1) ориентированных на задачу и 2) ориентированных на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше заботится о том, чтобы работа была сделана как следует, чем о взаимоотношениях между работниками и об их чувствах.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников.

Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является утверждение, что ни один из этих двух типов не является более эффективным, чем другой, во всех обстоятельствах. Все зависит от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. В ситуации «высокого контроля» у лидера хорошие межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе однозначно воспринимается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное – у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, а работа, которую должна выполнить группа, определена неясно. По мнению специалистов в области групповой динамики и менеджмента, лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким либо с очень низким уровнем контроля. В случаях «высокого контроля» люди довольны, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Здесь руководитель, обращающий внимание только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию и внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Сосредоточившись на работе, руководитель может многое сделать для повышения результативности и эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру и сложившиеся человеческие отношения за короткий промежуток времени он не в силах. Однако в ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все идет гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание проблемам, возникающих из-за человеческих чувств и плохих взаимоотношений в группе. Руководитель, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее эффективно.

Таким образом, согласно теории Фидлера, лидеры, ориентированные на задачу, добиваются наилучших результатов, когда контроль ситуации очень высок или очень низок, в то время как лидеры, ориентированные на взаимоотношения, наиболее успешно действуют в ситуациях средней степени контроля.

Следует учитывать, что эффективность лидера и способность быть лидером являются разными понятиями и оцениваются по разным критериям. Выдающийся лидер может быть плохим руководителем и завести своих последователей неизвестно куда с самыми плачевными результатами. Таких примеров, как среди исторических личностей, так и среди простых руководителей самых различных организаций более чем достаточно. Вместе с тем, скромные руководители с пусть нечетко выраженными чертами лидерства могут добиваться серьезных результатов в своей области деятельности. И, конечно, не надо путать эффективность руководителя с его способностями занять и удерживать должностное кресло.

 

Рекомендованная литература

1. Андреев А.Е. Эффективное руководство и лидерство в управлении здравоохранением // Главный врач. – 2012. – № 2.

2. Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002. – 560 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

4. Соколов А.П. О некоторых психологических аспектах принятия управленческих и клинических решений и эффективности групповых действий // Главный врач. – 2012. – № 1.

5. Татарников М.А. Социально-психологические методы управления в системе менеджмента качества // Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи. – 2011. – №4.

 

Источник: журнал «Медицинская статистика и оргметодработа в учреждениях здравоохранения» 2012/07

 

[1] Нормативное социальное влияние – влияние других людей, которое побуждает нас к конформизму, потому что мы хотим нравиться и быть принятыми ими; этот тип конформизма приводит к публичному согласию с убеждениями и действиями группы, при котором личное принятие убеждений и действий группы не обязательно.

[2] Под группомыслием понимают способ мышления, при котором сохранение единства и солидарности группы считается более важным, чем реалистичный взгляд на вещи.

[3] Фундаментальная ошибка атрибуции – тенденция переоценивать степень, в которой поведение человека зависит от его внутренних (диспозиционных) факторов, и недооценивать роль внешних (ситуационных) факторов. В соответствии с теорией двухступенчатого процесса атрибуции люди сначала формируют внутреннюю атрибуцию, т.е. думают, что поведение человека обусловлено им самим, его внутренними (диспозиционными) причинами, тем самым автоматически совершают фундаментальную ошибку атрибуции (I ступень). Затем они могут перейти на II ступень, проанализировав ситуационные причины поведения человека и изменив первоначальную внутреннюю атрибуцию. Однако переход на II ступень требует когнитивных усилий и осознанного внимания. В условиях когнитивной перегрузки, недостатка времени и усталости без дополнительной мотивации процесс атрибуции останавливается на первом этапе.

[4] Под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Другие статьи по теме
Категория: Организационно-методическая работа | Добавил: zdrav1 (26.08.2017)
Просмотров: 13503 | Теги: оргметодработа
Всего комментариев: 0
Яндекс.Метрика