Источник: журнал «Главный врач».

Остапенко С.Н.[1], Павлов А.В.[2]

В статье рассматривается опыт изменений корпоративной культуры медицинской организации с применением широко известной в промышленности управленческой концепции Lean, позволяющей генерировать поток непрерывных улучшений силами и по инициативе самих сотрудников.

Любая медицинская организация – сложный механизм, деятельность которого трудно оценить ограниченным числом параметров. Но группы этих параметров, у которых есть свой «заказчик» – заинтересованное лицо или группа лиц, можно попытаться определить. К примеру:

- качество медицинской услуги (заказчик – внешний клиент – пациент);

- экономическая эффективность организации (заказчик – сама организация);

- безопасность в широком смысле (заказчики – все участники взаимодействия);

- удовлетворенность персонала (заказчики – сами сотрудники).

Наверное, этот список можно продолжать и дальше. Но даже в таком ограниченном числе групп параметров можно обнаружить противоречия. Например, качество и безопасность требует больших затрат, а это в свою очередь снижает экономическую эффективность и устойчивость организации. Удивительным является то, что данное противоречие является «ментальным ограничением» – лишь тем, что кажется, а не тем, что является реальностью. Руководитель считает, что эта закономерность существует на основании имеющегося опыта или, что чаще, собственных умозаключений. Компания TOYOTA и значительная часть ее приверженцев практически доказали, что возможна другая реальность – концентрация на качестве и безопасности, вовлечение всех сотрудников организации приводит к улучшению экономических показателей в долгосрочной перспективе. Так, например, уже за последние несколько лет эта компания демонстрирует уровень прибыльности в два-три раза превышающий уровень конкурентов при сопоставимых объемах производства.

Казалось бы, какое отношение имеет эта компания серийного производства автомобильной промышленности к медицине?

Что такое Lean-концепция?

Компания TOYOTA – производитель автомобилей, по праву считается родоначальницей управленческой концепции, широко известной сегодня как кайдзен или Lean Production. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование», которое достигается за счет каждодневных улучшений с вовлечением всех сотрудников и во всех процессах компании. Американский аналог кайдзен – Lean Production означает в буквальном переводе «тощее производство», то есть производство, избавленное от лишнего «жира» – потерь. Он широко прижился в англоязычном мире, когда американские автопроизоводители начали терять долю рынка в США и бросились изучать японский опыт организации производства. В России более известное обозначение данного похода – «бережливое производство» [3].

Сегодня можно с уверенностью говорить, что Lean-концепция является самой широко и глубоко описанной в литературе целостной концепцией управления.

Применение ее в медицине началось сравнительно недавно. Одними из первых ее опробовали американцы – в середине 1980-х к ней начали двигаться в Stanford Hospital and Clinics. В России последние 5-6 лет ее начали применять уже десятки лечебных учреждений в Кемерово, Иркутске, Набережных Челнах, Калуге, Казани. Клиники сети «Будь здоров» работают в Москве, Санкт-Петербурге и еще в 10 регионах, опираясь на данный подход. В Калужской области и Татарстане обучение принципам бережливого производства проводилось централизованно, на уровне региона – в рамках региональной программы.

Что же объединяет все эти лечебные учреждения? То, что они однажды осознали: потери и низкая эффективность является не столько следствием внешних факторов, сколько следствием недостаточной внутренней организации. Если пациент больше времени проводит в ожидании, чем на приеме у врача, то это свидетельствует о плохой организации процесса. В поле зрения медицинских руководителей попадают такие задачи, как уменьшение времени пребывания в стационаре и сокращение иных потерь. Коллеги за рубежом, как правило, преследуют еще одну цель – сократить вероятность врачебной ошибки.

Основное отличие от устоявшейся практики управления

Можно сказать, что Lean-концепция базируется на нескольких принципах. Рассмотрим те из них, что можно считать базовыми.

1. Не стоит ждать удобного повода для проведения изменений, улучшения можно начинать прямо сейчас и делать это маленькими шажками. Если поступать так, то в долгосрочной перспективе вы обгоните тех, кто идет революционными шагами, за счет того, что вам не придется ничего разрушать – вы будете делать все последовательно и гармонично, в соответствии с всегда имеющимися ресурсами.

2. Создавайте или передавайте клиенту ровно то, за что он буквально платит, ровно столько, сколько ему надо и именно тогда, когда ему это необходимо. Тем самым вы сэкономите свои ресурсы, что позволит вам всегда конкурировать по цене или продавать с большей маржей. «Поток создания ценности» для клиента является фундаментом Lean-подхода. Все действия, которые не создают ценности и не являются вспомогательными, – это потери, которые японцы называют понятным всем россиянам словом «муда». Потери следует минимизировать, насколько это возможно.

3. Вовлекайте в деятельность по совершенствованию своих коллег и подчиненных. Так вы облегчите жизнь и себе, и им. Это минимизирует сопротивление при реализации изменений и позволяет принимать взвешенные решения с учетом всех нюансов и интересов.

4. Всегда начинайте с анализа рабочего процесса и сбора статистики. Если этого не делать, вы будете опираться на иллюзии – свои или ваших коллег.

5. Принимая решения, не спешите, ищите корневые причины возникновения проблемы. Не довольствуйтесь поверхностным видением. Решение корневых причин позволяет предотвращать возникновение данной проблемы в будущем.

6. Не принимайте решений по закреплению нового порядка (стандарта), не проведя эксперимента и не проверив идею на практике. Если вы поступаете иначе, то продолжаете «лить воду на мельницу» негативной статистики – ведь не менее 70% написанных менеджерами стандартов не работают или работают не в полной мере.

7. Lean-изменения следует осуществлять – Постепенно, Последовательно и Постоянно (три «П»). Lean является альтернативой по отношению к инновационному подходу, в котором обычно «в один момент меняется все и сразу», а в остальное время сотрудники работают по заведенному шаблону. В каком-то смысле этот подход знаком нам с детства: «Если хочешь быть здоров – регулярно занимайся физкультурой», делай упражнения регулярно, нагрузку увеличивай постепенно, последовательно развивай все группы мышц. Однако на практике этой истине следует далеко не каждый. В организации ситуация с целенаправленными действиями по проведению улучшений схожа.

С грустью приходится констатировать, что большая часть руководителей медицинского учреждения не работают в логике «три П». Действуют они, как правило, непоследовательно, несистемно, от случая к случаю. И в этом нет ничего удивительного. С одной стороны, большинство из них не имеет менеджерского образования. С другой стороны, лишь небольшая часть современных вузов России имеет в своих программах курсы, связанные с управлением улучшениями. Поэтому в лучшем случае руководители умеют поддерживать текущее состояние и, говоря об изменениях, руководствуются древней китайской поговоркой, которой всех пугали: «Чтобы тебе жить в эпоху перемен!»

Руководитель, опирающийся на Lean-подход, наоборот, считает управление изменениями (улучшениями) ключевой обязанностью и ежедневной практикой каждого менеджера.

Обобщая текущую ситуацию с управлением изменениями в организациях, можно найти этому объяснение.

Во-первых, в прошлой практике у сотрудников не было такого успешного опыта. Негативный опыт, связанный с изменениями, воспроизводится раз от разу в замкнутом цикле.

Во-вторых, логическая связь «тотальная концентрация на качестве процесса, которая приводит к снижению потерь» не является очевидной. Люди попросту не верят, что можно действовать как-то иначе – и это приведет к положительным результатам.

И наконец, в-третьих, - руководители не умеют управлять улучшениями, они этому не обучены.

Источник мотивации к изменениям

О применении концепции Lean в медучреждениях России на старте нашего взаимодействия с партнером – Консультационным СИТИ-Центром в 2014 г. было известно крайне мало. На встречах с представителями зарубежных компаний и медучреждений на семинарах, конференциях, где освещались вопросы управления на крупных фармацевтических производствах, а также в работе логистических компаний и национальных дистрибьюторов, в ведущих клиниках Европы и США, часто говорили о специальных сотрудниках – Lean-менеджерах, занимающиеся улучшением рабочих процессов. Уже тогда концепция, позволяющая существенно сократить потери, увеличить прибыль, сделать производство проактивным к изменяющимся потребностям клиентов вызывала интерес. Эти идеи захотелось попробовать применить на практике. Первый личный опыт был получен руководителем Центра охраны материнства и детства (далее – Центр) на предыдущем месте работы – в крупнейшей региональной фармацевтической компании. Там удалось перестроить складскую и аптечную логистику, запустить первую в крае интернет-аптеку с организацией доставки на дом медикаментов льготным категориям населения, существенно повысить лояльность сотрудников и наших покупателей к некогда безнадежному государственному предприятию, которое затем стало локомотивом бизнес-инноваций и примером эффективности на региональном фармацевтическом рынке.

Опираясь на прошлый опыт, приступив к преобразованиям в Центре, мы поначалу двигались интуитивно, скорее на энтузиазме, не обладая на тот момент системным видением. И в один момент темпы изменений нас перестали удовлетворять. Так мы пришли к пониманию ограниченности наших ресурсов и к поиску иных возможностей. Кроме того:

- оказалось, что в Красноярске обучающей или консалтинговой компании, знакомой с Lean-управлением в здравоохранении, не было;

- ресурсы учреждения, которые мы бы могли направить на обучение даже небольшого числа специалистов, отсутствовали;

- плюс мешали инертность и консерватизм руководителей и рядовых сотрудников, для которых актуальность обучения современным практикам управления не ощущалась;

- мешал опыт прошлых лет. «Жирные годы модернизации» создавали инерцию, когда по ощущениям все было хорошо в финансовом отношении, и многим казалось, что это продлится вечность. Для большинства сама потребность в изменениях была не актуальна. В то же самое время в регионе, пользуясь несовершенством работы государственных учреждений, развивались частные клиники.

Но, как подсказывал опыт, после жары всегда наступает похолодание, к которому надо готовиться. Пришлось убеждать людей, собирать сторонников, создавать и развивать внебюджетные источники финансирования. И, наконец, рискнуть – начать взаимодействие с «Консультационным СИТИ-Центром» – компанией, которая не имела опыта работы в здравоохранении, но к тому времени уже обладала 10-летним опытом реализации подобных проектов в других отраслях сферы услуг – ритейл, гостеприимство, ресторанный бизнес.

Старт проекта трансформации

Вопрос, с чего, с каких процессов начинать изменения, для нас не стоял. Здесь, казалось, все просто. Что вы делаете, когда просыпаетесь? Идёте и приводите себя в порядок – душ, зубы, лицо, прическа, одеваетесь и обязательно улыбаетесь себе в зеркало, чтобы обеспечить хорошее начало дня как минимум. Так и нас в первую очередь волновали вопросы «лица клиники» – работа входных групп, приёмные покои, регистратуры. Не только оборудование и организация пространства, но и сами рабочие процессы: от вопросов оформления документов и навигации, организации потоков пациентов и сотрудников до оценки навыков коммуникации, создания комфортной среды и позитивного восприятия пациентом или посетителем нашего Центра.

Если ты томишься на входе в непонятном ожидании, если к тебе безразличны или даже грубят, то красивое здание и передовые медицинские технологии уже ценятся мало – настроение испорчено, доверие потеряно. Поэтому максимально быстрое освоение сотрудниками современных навыков, объединенных общим названием Lean-инструменты, позволит быстро увидеть собственные проблемы, разобраться в их причинах, найти пути их решения и создать стандарты, чтобы закрепить достижение. Вторая и, пожалуй, самое важная задача руководителя на старте – постановка цели для трансформации корпоративной культуры, смещение общего фокуса внимания на повышение лояльности сотрудников и клиентов, на эффективность (экономию времени и других ресурсов при достижении искомых целей).

Логика начала изменений, стартуя с процесса входа в клинику (с первого контакта клиента с сотрудниками медицинской организации), имеет ключевое значение еще по одной причине. Допущенные на этом этапе ошибки имеют тенденцию разрастаться, как снежный ком, далее по процессам организации и требуют больших затрат и усилий от всех сторон, нередко создают конфликтные ситуации, а могут приводить напрямую к врачебным ошибкам. Поэтому чем раньше «по процессу», тем лучше. Есть еще один аргумент в пользу старта изменений с первичного взаимодействия с клиентом. Такое начало позволяет глубже понять клиента, сразу настроив процессы коммуникации на внимание и активное понимание, настроить количественный мониторинг удовлетворенности и выявления причин неудовлетворенности или текущих ожиданий.

Источники повышения эффективности

Рассмотрение эффективности как способности достигать цели с минимальными затратами ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) зачастую приводит к фокусировке на сокращении определенных статей бюджета. Как это ни парадоксально, но в большинстве случаев такие решения ведут к снижению эффективности и снижению удовлетворенности клиентов-пациентов.

Lean-подход возвращает наше внимание в исходную точку – необходимо сначала четко определиться: какую ценность мы создаем? Что делаем такого в своих рабочих процессах, что ценность не создает? Все действия, не создающие ценность и не способствующие ее созданию, рассматриваем как потери.

Простое русское и широко известное слово «ценность» имеет вполне рабочий смысл – это то, что организация создает в ответ на имеющуюся потребность клиента-пациента, то, за что он платит. Несмотря на то, что в нашей ситуации с ОМС в государственном здравоохранении нет прямых финансовых взаимоотношений клиент – поставщик услуги, потребность всегда существует, и она конкретна.

Определение ценности, создаваемой организацией, на старте изменений имеет ключевое значение для успеха. Именно четкость в определении ценности позволяет на дальнейших шагах всем участникам руководствоваться этим понятием в принятии решений, является своего рода общим и согласованным «знаменателем» для всех. В начале работы Центр, чтобы достичь общего понимания ценности, вынужден был провести исследования потребителей, затем систематизировать их в группы, обобщая потребности. Такое исследование (проведенное по методике П. Веллигтон) позволило выявить несколько потоков создания ценности в организации, каждый из которых обладает отличительными характеристиками.

Пример 1. Ценность для роженицы с патологией (родовое отделение): «Гарантированные роды (родоразрешение) с сохранением здоровья матери и ребенка в психологически и организационно комфортных условиях».

Пример 2. Ценность для пациентки консультативного отделения: «Быстрая постановка точного диагноза и квалифицированная помощь в определении способа лечения. Доверие врачу».

Кроме понимания и формализации ценности, создаваемой разными потоками, проведенное исследование выявило конкретные «дыры» в рабочих процессах – отсутствие необходимых действий, приводящих к возникновению конфликтов и неудовлетворенности пациентов. Что, в свою очередь, на следующем этапе легло в план конкретных задач по изменениям.

Примерами обнаруженной неудовлетворенности пациентов поликлиники, к примеру, стали:

- сложная ориентация в помещениях учреждения и на его территории, отсутствие или недостаточность навигации;

- невозможность пройти обследование в день приема;

- длительное ожидание приема;

- непрогнозируемые ожидания подписания документов заведующим поликлиникой или лицом его замещающим;

- и многое другое

Нельзя сказать, что выявленные проблемы были не видны ранее, но систематизация, понимание приоритетности в их решении позволило изменить состояние участников от «необходимости жить с хроническими проблемами, как с неизбежным злом» к готовности приступить к изменениям, принятием на себя ответственности за эти изменения.

Потери – это прямая противоположность создаваемой ценности, и следует целенаправленно направлять внимание руководителей на систематическую организационную работу по их уничтожению. По накопившейся статистике работы в других отраслях сферы услуг до 30-40% времени рабочего процесса уходят на потери или вызваны такими потерями. Наблюдения и расчеты в Центре показывают, что здравоохранение имеет схожий уровень потерь, следовательно, и схожие резервы для повышения производительности и, как следствие, сокращения ожиданий и т.п.

1. Ожидания и потери времени. Кто-то кого-то ждет. Или сотрудник пациента, или пациент сотрудника клиники.

2. Перепроизводство. Производится больше или раньше, чем нужно клиенту.

3. Дефекты и переделки. В ходе рабочего процесса допускается брак или ошибки, ведущие к тому, что приходится повторять процесс или исправлять допущенные нарушения. Или они обнаружатся гораздо позже, когда уже и исправить нельзя.

4. Лишние перемещения. Кто-то куда-то идет, не создавая при этом ценности.

5. Потери при транспортировке. Что-то теряется или утрачивает свои качественные характеристики в процессе перемещения.

6. Излишние запасы. Запасы, превышающие требования процесса.

7. Излишняя обработка. По определению – это создание избыточного качества или же – опции, в которых клиент не нуждается, но производитель эти услуги, тем не менее, создает, руководствуясь своими мотивами.

8. Неиспользованный творческий потенциал. Буквально это означает, что работники обладают знанием и потребностью в изменениях, а эта возможность ими не реализована.

Можно рассмотреть эти потери более подробно на примере процесса работы приемного отделения стационара детской больницы (см. рис. 1).

Рисунок 1. Часть карты потока создания ценности (госпитализация в детской больнице)

На приведенном примере время, фактически затрачиваемое на создание ценности, составляет лишь 15%, все остальное – потери. Что же это за потери?

Обычная ситуация, с которой большинство, наверное, встречаются ежедневно. В холле – зоне ожидания накапливается очередь из маленьких пациентов и их родителей. Какую ценность они получают в этот момент? Никакой. Просто тратят свое время, ждут. Это и есть потеря – «ожидание».

Информация для пациентов о возможности самостоятельного заполнения необходимых документов находится на входной двери в кабинет. Входная дверь часто открыта, что приводит к тому, что инструкция по заполнению не видна пациентам, т.к. дверь в этом состоянии повернута инструкцией к стене. Это потеря называется «дефект». Дефект процесса организации коммуникации с госпитализируемым пациентом. Вроде бы хотели проинформировать, или кто-то сказал – «повесить, чтобы висело». Одним словом усилия затрачены, а пользы – ноль.

В результате пациенты заполняют бланки неправильно, неполностью или не заполняют вовсе (опять «дефект»). Обнаружив на момент приема эти дефекты, врач вынуждена переделывать брак (это потеря – «переделки»)

Медицинская сестра, увидев, что пациенты допускают ошибки, несколько раз за время приема выходит (это уже потеря – «лишние перемещения») и устно разъясняет пациентам, как правильно заполнять бланки.

Пациенту приходится ждать, пока необходимые документы будут заполнены, когда медсестра выходит с устными разъяснениями в зал ожидания, когда она разговаривает по телефону, когда она отвлекается и по другим делам и т.п. и т.д. Это потеря – опять «ожидание».

Такими потерями, как «ожидания, лишние перемещения, дефекты и переделки», переполнены рабочие процессы в медицинской организации. По нашему примеру только 15% рабочего времени уходит на то, что составляет ценность. Только внимательное наблюдение, а также «препарирование» процесса на «ценное и потери» помогает сотрудникам открыть глаза на окружающую реальность и увидеть возможности для улучшений. Сложностью является то, что, когда работаешь в процессе, функцию «наблюдения и измерения» не осуществить. Для этой задачи надо специально выбирать время.

Посмотрим, как проявляются другие потери?

1. Перепроизводство. Это самый емкий вид потерь – источник, формирующий другие потери, которые разрастаются далее по потоку как снежный ком. Здравоохранение как отрасль в своих основных процессах достаточно «бедно» на такой вид потерь. Представить себе, что сделано больше каких-то услуг, чем надо, крайне сложно. Однако во вспомогательных и управленческих процессах эти потери встречается достаточно часто. Например, создаются управленческие отчеты в течение продолжительного периода, на которые затрачиваются ресурсы людей, времени, электроэнергии, машинного времени. При анализе выясняется, что эти отчеты уже никто не читает, ценности они не создают. А производят эти отчеты по инерции, потому что когда-то кто-то их инициировал и завел в стандартную процедуру.

2. Потери при транспортировке. Наиболее часто встречающаяся потеря происходит в передаче информации. Так, к примеру, в работе заведующего отделением анестезии и реаниматологии выявляются факты, что нередко данные журналов учета операций не совпадают с данными учета наркозов, что приводило к потере данных и значительной потере времени на ее устранение, на восстановление информации.

3. Излишние запасы. Стремление к перестраховке и отсутствие системного управления запасами (медикаментов, расходных материалов и т.п.) приводит к тому, что запасы оседают на каждом из этапов прямого или промежуточного хранения, тем самым оттягивая оборотные средства организации. Мы пока не занимались оценкой этих потерь в Центре. Однако по опыту наших коллег из Новосибирского НИИ травматологии и ортопедии этот резерв может составлять не менее 30-50% от текущего объема оборотных средств.

4. Излишняя обработка. По определению – это создание избыточного качества или же – опции, в которой клиент не нуждается, но производитель услуги тем не менее ее создает, руководствуясь своими мотивами. В частной клинике, не сосредоточенной на создание ценности для клиента, это может быть избыточная диагностика.

5. Неиспользованный творческий потенциал. Самая распространенная потеря в нынешней российской действительности, вне зависимости от отрасли или места. Буквально это означает, что работники обладают знанием и потребностью в изменениях, а эта возможность ими не реализована. К сожалению, в здравоохранении это еще усугубляется «кастовым» разделением между уровнями в цепочке «младший – средний медицинский персонал – врачи – руководители».

Обнаружение, идентификация и оценка потерь позволяют изменить фокус внимания руководителя, рассматривать их как «бриллиант», как возможность для улучшений, организовывая процесс по минимизации и устранению этих потерь.

Итоги и выводы

Работа по устранению потерь, сокращению продолжительности рабочих процессов или материальных потерь не была бы столь увлекательной, если бы это заканчивалось лишь анализом статистики. Главные изменения происходят в людях, культуре, их установках и амбициях. Оказывается, что эта деятельность – огромное пространство для творчества.

Так, к примеру, заведующий поликлиникой, проводя улучшения в процессе организации приема пациенток, с удивлением для себя обнаруживает, что коллеги с радостью:

- берутся за разработку методики отслеживания и оценки состояния удовлетворенности пациентов;

- разрабатывают механизм взаимодействия на случай проблем с программным обеспечением (регистратура – средний персонал – врачи);

- описывают общий стандарт поведения регистратора;

- генерируют предложения по разделению потоков пациентов.

Сотрудники не могут осуществить свой вклад, потому что их попросту не спрашивают о том, как что-то сделать лучше иным образом. Как правило, отсутствует специально организованное информационное пространство, в котором такие идеи от сотрудников ожидались бы и были бы услышаны. Обычно генерация изменений ожидается нижестоящими от вышестоящего с «делегированием» ему ответственности как за саму идею нововведений, так и ответственности за последствия ее осуществления. Вторым фактором, тотально влияющим на такое состояние, является отсутствие специальной деятельности лидера по «вытягиванию» таких идей.

На сегодняшний день Центр развивает у себя Lean-концепцию в управлении около года. Можно сказать, что изменения только начались, мы нащупываем свой путь. Это движение происходит сразу по нескольким направлениям:

1) обучаем руководителей управлению улучшениями;

2) готовим внутренних экспертов-наставников, способных поддерживать трансформацию навыков руководителей и мотивировать их к развитию;

3) организовываем клуб лидеров – руководителей, уже освоивших инструменты. Данная организационная форма действует на добровольных началах и способствует информационному обмену и поддержке лидеров изменений;

4) приступаем к созданию комплексной системы оценки деятельности руководителей, имплементируя деятельность по улучшениям в регулярную и обязательную работу любого руководителя.

Подводя итоги столь короткого периода, уже можно сказать о некоторых выводах.

1. В любом процессе, в любой зоне есть возможности для улучшений. Сокращение продолжительности рабочих операций возможно не менее чем на 40%. Это подтверждается уже осуществленными проектами.

2. Овладение руководителем Lean-инструментами позволяет ему действовать не только последовательно, технологично, но и открывает ему видение новых возможностей, которые ранее были скрыты от него. К таким возможностям можно отнести помимо сказанного выше то, что сотрудники – это огромный ресурс для улучшений. Если вы как руководитель тратите на них свое время, душевные силы, действуете последовательно и открыто, то вклад сотрудников растет день ото дня.

3. Данная деятельность позволяет не только ускорять процессы, но и приносит ощутимый экономический эффект. Так работа по проекту улучшений в прачечной позволили добиться экономии около 2 млн. 600 тыс. рублей, которые складываются из экономии электроэнергии и стирального порошка при тех же показателях качества.

4. Для того, кто рискнул, попробовал работать по-новому и получил результат, преимущества данного похода объяснять не надо. Он сам становится приверженцем и активным сторонником, стараясь привлекать других и распространять знание о новых практиках «внутри компании» по собственной инициативе.

Мы понимаем, что нынешняя работа по изменениям в корпоративной культуре это лишь начало. И первые успехи это то, что подтверждает правильность выбранного пути, вдохновляет на следующий шаг.

В следующих статьях мы намерены показать более подробно, как инструменты Lean работают в конкретном цикле улучшений, как работает вовлечение сотрудников в деятельность по улучшениям, как руководителю преодолевать возникающие трудности на пути трансформации корпоративной культуры организации.

Источник: журнал «Главный врач» 2016/09