Осенью 1987 года руководители двадцати одной организации здравоохранения и такое же количество экспертов в области качества в промышленности собрались на совещание в Бостоне с целью запуска в действие Национального проекта демонстрации усовершенствований в области здравоохранения (НПД). Этот проект, финансируемый Фондом Джона A. Хартфорда и выполняемый согласно Плану организации здравоохранения в общине Гарварда, стал экспериментом для исследования вопроса о том, могут ли современные инструменты улучшения качества, с помощью которых другие отрасли промышленности добились прорыва в своей деятельности, помочь добиться успехов также и в области здравоохранения.

Участники-организации здравоохранения при содействии своих экспертов в области качества организовали группы для проработки этих вопросов в их реальном мире деятельности через конкретные пилотные проекты. В июне 1988 года они выступили с отчетом и дали широкую интерпретацию полученного ими опыта в издании под названием «Излечивая здравоохранение: новые стратегии улучшения качества» (Джосей-Басс, 1990). Успех НПД привел к образованию новой некоммерческой организации под названием Институт улучшения здравоохранения, которые станет постоянным центром деятельности по улучшению качества в области здравоохранения.

В настоящей статье мы попытаемся усовершенствовать уроки, полученные при организации исходной НПД, с использованием нового опыта, накопленного в ходе второй фазы Национального проекта демонстрации, и опыта многих других организаций здравоохранения в США на протяжении четырех прошедших лет.

Десять полученных нами уроков не станут сюрпризом для профессионалов или руководителей в области качества. Эти уроки не являются чем-то уникальным для здравоохранения. В действительности мы подозреваем, что многие профессионалы в области качества в различных отраслях индустрии, как в области услуг, так и производства, найдут их такими же полезными, как и мы.

Почти все ведущие эксперты соглашаются с тем, что эффективное управление качеством "начинается сверху" (или, по меньшей мере, оно "становится собственностью руководства" вскоре после своего начала). Без больших затрат времени и энергии со стороны руководства, советов директоров и других старших руководителей организации просто не могут достигнуть культурных, стратегических и технических изменений, необходимых для управления качеством.

Организации здравоохранения сейчас "вновь открывают для себя" этот принцип. У них много шансов поступать таким образом. В это бурное для здравоохранения время руководители вначале рассматривают управление качеством как стратегию, которая легко расстраивается новыми угрозами со стороны покупателей (потребителей медицинских услуг), кризисами в отношениях между врачами, реструктуризацией, слияниями, потребностями в финансовых средствах и тысячами других краткосрочных потребностей. Стараясь изо всех сил придерживаться программы усовершенствования, управляющие высшего ранга, руководители от медицины и советы директоров могут легко поддаться соблазну делегировать инициативу по управлению качеством другим лицам.

Делегирование чрезмерных полномочий может пройти незаметно. Никакой руководитель, читавший в прошлом литературу по вопросам качества, не скажет своему директору по качеству: "Я поручаю вам добиться этих изменений с тем, чтобы я мог заняться другими вопросами". Вместо этого говорят о "полной поддержке", "щедром бюджете" и "регулярном рассмотрении вопроса". Однако, согласно другим заметным исследованиям, работа руководства могла вовсе не измениться. Изменился ли в действительности ежедневный график работы Генерального директора (главного врача) с тем, чтобы сделать качество стратегией организации? Изменилось ли поведение старших руководителей так, чтобы обучать, оказывать помощь и поддерживать ломку барьеров, фокусирование на клиенте, "постоянное размышление о технологическом (лечебно-диагностическом) процессе" и новое использование статистического мышления, без которого управление качеством является всего лишь риторикой? Существуют ли стратегии качества, работающие в масштабе всей организации? Осуществляется ли руководство? Являются ли они в действительности высшим приоритетом или нет?

Многие руководители, передавшие чрезмерные полномочия в отношении процесса изменений, кажется, не осознают этого. И не удивительно; никто не говорит им об этом. Директор по качеству был бы редким, смелым и, скорее всего, недолго занимающим свою должность руководителем, если бы он заявил Генеральному директору в ответ на его поручение: «Я думаю, босс, что порученная мне работа, на деле является вашей работой. Вы сделали меня ответственным за изменения в культуре, поведение, стратегический приоритет и организационные методы, которые в действительности могут быть достигнуты только вами, главными врачами, и советом директоров. В конце концов, вы можете подумать, что я вас принижаю; но повсюду поступают другим образом".

Исключениями являются организации, чьи руководители понимают глубину приверженности, которую они должны проявить. Эти организации легко заметны после того, как уляжется первая волна энтузиазма, вызванная внедрением комплексного управления качеством (КУК). Когда руководители "прохаживают разговоры", свидетельство заключается в их собственном поведении и выделении времени. "Что-то здесь не так", – скажут вам, потому что "начальники задают разные вопросы; они кажутся одержимыми качеством, и они абсолютно убеждены в том, что мы должны следовать именно этим путем".

Руководители здравоохранения, преданные идее качества, говорят об общем наборе трудностей, замедляющих их движение в направлении зрелого управления качеством:

Недостаточное облегчение – либо слишком мало " пропагандистов" или слишком мало прогресса в "управлении облегчением" – для поддержки методов улучшения качества с темпом, с которым организация желает познать и использовать эти методы. Хорошо образованные руководители осознают, что разумные методы улучшения прогресса (для понимания процессов, диагностирования причин, проверки лекарственных средств и улучшений, проектирования и поддержания систем мониторинга и т.д.) являются абсолютно необходимыми для эффективного перехода к управлению качеством. Неразумные подходы к планированию, контролю и улучшению приносят нездоровые плоды. Каким же тогда образом дисциплинированные навыки по улучшению технологического процесса и проектирования будут лучше всего внедрены в среду менеджеров и работников? Многочисленные организации здравоохранения докладывают, что они придавали мало внимания последствиям этих вопросов для выделения ресурсов и планирования.

Часто в отчетах говорится о недостаточном участии совета директоров и недостаточном обучении. Директора и главные врачи, кажется, надеются на то, что совет директоров не должен быть слишком глубоко вовлеченным в "операции" и, поэтому, ограничивают участие совета директоров в КУК сводками и короткими докладами. Тем не менее, слишком скоро стоимость недостаточного внимания совета директоров к обучению становится очевидной. Без преимуществ, которые дает КУК как метод совершенствования, совет директоров по неосмотрительности бросает гранату в процесс качества – новая система выплаты компенсаций, объявление о приоритетах или, что хуже всего, разрыв между КУК в качестве стратегии и планированием преемственности для руководителей. Отсюда урок: вовлекайте совет директоров в планирование КУК как можно раньше, давайте им глубокое обучение, именно с ними анализируйте и улучшайте роль совета директоров в ключевых процессах организации там, где они воздействуют на эти процессы. Такой уровень инвестирования был трудно достижимым в традиционных советах директоров госпиталей, члены которых могли не иметь времени, опыта ведения бизнеса или долговечности для того, чтобы учиться вместе со старшими руководителями.

Быстрая сменяемость руководства медицинских учреждений разрушает "постоянство целей", которое требуется КУК. Многие руководители медицинских учреждений работают на своих должностях только один год. Такое положение делает долгосрочное планирование в области качества трудным делом. Мы знаем не менее двух госпиталей, в которых врачи и руководители, признающие последствий КУК, продлили срок работы руководителя медицинского персонала с одного года до трех лет. Урок заключается в том, что формальная врачебная административная иерархия – назначенный «Вице-президент по медицинской части» – может на деле не представлять врачей, а также избранных руководителей врачей (например, руководители медицинского персонала). Это напоминает различие между "отделом кадров" и профсоюзными руководителями в промышленной организации; наилучшие формы КУК вовлекают обе стороны в планирование и руководство процессом внесения изменений.

Слияния и реструктуризации являются игровым полем дьявола, когда дело доходит до КУК. Мы не верим в то, что какой-либо из этих типов инициатив держит в своих руках ключи к КУК. В качестве организационных вопросов они имеют тенденцию служить отвлекающим моментом от базовых задач отвечать потребностям клиентов и улучшать технологический процесс. Когда мы слышим о какой-либо организации, которая спрашивает, как она может одновременно инициировать, скажем, большую корпоративную реструктуризацию (или слияние) и КУК, наш  честный ответ обычно звучит так: "Не делайте этого".

Избыточное словотворчество при формулировке задач или руководящих принципов характеризовало несколько организаций, которые достаточно рано обратились к КУК. Формулирование задачи – ясно выраженное, ориентированное на клиента, с подразумеваемыми "пространными целями" – очень полезны, но КУК требует действий. Мы часто видим себя, желающими направить громкое и ясное послание к творцам слов, говоря, "Начинайте!" Как однажды первоклассный менеджер по качеству спросил старшую группу руководителей, которые с гордостью показывали ему свое программное заявление (плод месяцев кропотливой работы): "Здорово. А теперь что вы собираетесь делать?"

Чехарда руководителей является потенциальным смертельным фактором для организационного КУК. В то время как смена генерального директора, например, является делом неизбежным в течение одного-двух лет, если только действующий руководитель и совет директоров не будут готовы дать достоверную гарантию, основанную на информации, относительно того, где КУК соответствует организационным приоритетам для преемственности руководства, лишь немногие менеджеры имеют уверенность донести мяч КУК до тех пор, пока имя и программа нового руководителя не станут известны.

Управление качеством может быть ядовитым, особенно если вы в течение долгого времени не пили. Методики комплексного управления качеством – искусственный метод, преобразованный в другой брелок для ключей, преданный людям, работающим в общине здравоохранения. Основные процессы в организациях здравоохранения сложны, зачастую связаны с несколькими подразделениями, полны отходов, переделки и сложностей – другими словами, готовы для переделки проекта в соответствии с принципами комплексного управления качеством. КУК имеет смысл и предлагает обещание индустрии, мучительно нуждающейся во вдохновении. Риск отравления КУК, однако, является отвратительным наследием прошлого.

Общая траектория комплексного управления качеством в некоторых организациях здравоохранения является следующей: генеральный директор становится заинтересованным в КУК; он решает выделить ресурсы, включая финансовые, на поддержку усилий; назначает руководителя, ответственного за качество – и быстро отвлекается мириадами давящих проблем, связанных с персоналом, ежегодным бизнес-циклом, недостатком финансирования и т.д. В действительности генеральный директор исчезает, оставляя дело КУК на попечение директора по качеству. КУК, которое вначале идет в гору, а потом впадает в стагнацию.

После всплеска интереса к КУК в течение первых шести месяцев смысл прогресса становится все труднее продать. Организации часто впадают в рекламную компанию местного масштаба, "ориентированную на события", связанные с КУК; фокус делается на повестке дня ежегодного собрания по КУК или сокращение штатов, нежели на плане по изменению организации, для которой это событие является незначительным. Врачи жалуются, что они "слышали то же самое на прошлом собрании", но до сих пор не видели никаких свидетельств изменений. События должны укладываться в траекторию изменений; более того, они должны наноситься на карту и возглавляться продолжающимся лидерством и приверженностью генерального директора.

В начале Национального проекта демонстрации несколько организаций-участниц открыто обсуждали свои намерения включить врачей "позднее", начиная, как мы полагаем, с усилий по улучшению процессов, которые в то время казались "чисто" административными.

Это обернулось формулой медленного продвижения и неизбежной переделки. Мы полагаем, что усвоенный урок заключается в следующем. Любая организация здравоохранения, которая начинает значительную инициативу в области КУК без вовлечения врачей и их руководителей, делает это на свой риск. Говоря мягче, оставление врачей вне процесса борьбы за качество с самого начала, как бы комфортно это ни казалось, увеличивает общую стоимость изменения. Эта соблазнительная тенденция начинать с "административных процессов" имеет несколько источников.

Первый заключается в том, что врачи (в особенности те, что не состоят в штате) в действительности не были обучены понимать некоторые вопросы взаимозависимости, ориентирования на клиента и мышления категориями процесса, которое характеризует КУК. Как и остальные (включая руководителей), они должны отказаться от старых представлений.

Второй заключается в том, что нештатные врачи испытывают большие затруднения с выделением времени для обучения и участия в командной работе, которую предполагает КУК. Их звуковые сигнализаторы выключаются и, ввиду особенностей своей работы, они покидают помещение.

Третий заключается в том, что многие госпитали заключили беспокойную форму перемирия со своим медицинским персоналом путем возведения искусственных барьеров между "клиническими" и "административными" вопросами, хотя, глядя сквозь призму КУК, очень немногие процессы оказываются чисто "клиническими" (т.е. с вовлечением только врачей и пациентов) или чисто "административными" (т.е. в действительности вовсе не вовлекающими врачей).

Руководителям КУК понадобится время для того, чтобы вовлечь врачей с самого начала. По нашему опыту, этим руководителям понадобится еще больше времени для определения "вовлеченности врачей" в конкретные, полезные, правдоподобные и действенные акции. Но эти затраты окупятся позднее, когда доктора окажутся чемпионами процесса, который они и понимают и получают от него удовольствие.

Нет магической формулы для организации комплексного управления качеством. То, что хорошо работает в одной организации здравоохранения, может совсем не заработать в другой. Каждая организация здравоохранения должна разработать свою структуру управления качеством по своему образу и подобию.

Однако в организациях здравоохранения структуры, кажется, играют особую роль. Во многих организациях стратегическое планирование не было сильным. Они не имеют ясного, разделенного многими видения или хорошо определенных ключевых целей, преобразованных и разработанных по всей организации. Поэтому не удивительно, что многие проекты в области качества являются "многими полезными" нежели "жизненными несколькими".

Некоторые элементы структуры являются общими для наиболее успешных организаций здравоохранения. Это включает советы по качеству, директора по качеству, процесс стратегического планирования качества, процесс назначения на должность, отбор и поддержка проектов в области качества, система анализа информации, которая содержит данные об удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, измерения качества медицинского обслуживания, а также внутреннее измерение эффективности.

Советы по качеству предоставляют форум для лидеров в области качества. Наиболее эффективные советы по качеству выполняют три задачи: принятие решений; активное планирование, лидерство и поддержка действий по управлению качеством; а также рассмотрение прогресса и результатов работы групп по качеству. Наименее эффективные советы служат только лишь как пассивные слушатели того, что делают другие.

Другие полезные компоненты структуры включают штатного директора по качеству, работающего полный рабочий день, штатных пропагандистов и некоторые основные процессы, включая процесс назначения на должность, процесс отбора среди множества возможностей, процесс подбора команды и поддержки групп по качеству.

Директор по качеству служит в качестве наставника для старших руководителей и пропагандистов, в качестве секретаря совета по качеству, тренера для менеджеров среднего звена и персонала. Директор по качеству нуждается в концепциях в области качества, методах и тренировке навыков; контактах с другими профессионалами в области качества внутри и вне здравоохранения, а также в обширных познаниях работы организации здравоохранения. Директора по качеству, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, являются гораздо более эффективными.

Пропагандисты обеспечивают тренировку и непрерывное консультирование групп, работают с менеджерами среднего звена и профессионалами в области планирования и воплощения многих элементов системы управления качеством и являются ключевым источником на ранних этапах претворения в жизнь системы КУК.

Некоторые ведущие организации здравоохранения разработали стратегические планы в области качества, которые непосредственным образом поддерживают их стратегические бизнес-планы, обеспечивают их пересмотр и их ключевые цели. Каждый проект в области качества непосредственным образом поддерживает ежегодную цель, которая, в свою очередь, поддерживает цель, рассчитанную на пятилетний срок, и главный ориентир. Эти стратегические планы в области качества открывают легкий путь для руководящего персонала и старших руководителей для интегрирования деятельности в области качества в потребности клиента и ведения бизнеса. Они также помогают каждому члену организации видеть, как его или ее работа ясно поддерживает видение в отдаленной перспективе.

Работа в Национальном проекте демонстрации была определена полностью в рамках проектов улучшения качества. Эти проекты служили для НПД как точка практического проникновения в комплексное управление качеством: группы, пригодные по своим размерам для управления, могли быть быстро сформированы; каждая группа могла возглавляться руководителем, опытным в комплексном управлении качеством в условиях промышленности; индивидуалы могли "научиться в процессе работы", пытаясь воплотить методики КУК в реальной проблеме; значение "системного мышления" и их преимущества могут стать ясными для групп по качеству, не связанных только лишь с одним отделом и заседающих впервые для того, чтобы нарисовать диаграмму технологического (лечебно-диагностического) процесса, в котором они все участвовали как заказчики и поставщики.

Хотя были серьезные причины для того, чтобы НПД стартовала с проектами улучшения качества, эти проекты не следует путать с комплексным управлением качеством. Последнее влечет за собой фундаментальное изменение в стратегии бизнеса и культуре управления – одним и только лишь одним элементом которого являются проекты улучшения качества. НПД была успешна в демонстрировании того, что базовые методики улучшения качества были готовы для применения при диагностировании и лечении основных процессов в организациях здравоохранения. Однако, она оставила полностью вне ее области действия все системные габариты комплексного управления качеством.

Организационные изменения требуют систематического пересмотра и изменения систем управления: человеческие ресурсы, информация, поведение руководства, методы проектирования, системы изучения клиента, методы определения основных показателей, так же как и некоторые формы качественного стратегического планирования, которое устанавливает приоритеты в масштабе всей организации и помогает поставить в один ряд работу групп и подразделений с этими приоритетами. До тех пор пока проекты по улучшению качества формируются и руководятся общей теорией, они будут иметь тенденцию становиться пекущимися только о собственных интересах и ориентированных на удовлетворение внутренних клиентов вместо внешних. Проекты по улучшению качества являются основной частью комплексного улучшения качества, но они не являются самим комплексным управлением качеством.

На ранних этапах внедрения комплексного управления качеством в здравоохранении организации, казалось, полагали, что тренировка в одиночку могут принести изменения. Такой подход, когда налицо имеется стремление "повернуть" организацию в направлении тренировок, является неудачной в долгосрочном плане. Тренировка не является чем-то, что может заменить полномасштабную комплексную программу управления качеством.

Что не так с неподобающим упором на тренировку? Высший эшелон руководства отправляет руководителей среднего звена на тренировку и полагает, что программа комплексного контроля качества уже действует. Это не так: КУК не является программой тренировки; она должна быть, прежде всего, программой действий для руководства. Обученные руководители среднего звена, возвращающиеся в организацию, быстрее увидят расточительность и неэффективность, но они не будут иметь плана изменений, разработанного высшим руководством. К тому времени как эти разочарованные менеджеры применят свои знания на практике, очень часто это происходит с опозданием, доходящим до шести месяцев, уроки, полученные на тренировках, уже будут забыты.

Какие уроки были извлечены относительно надлежащего использования тренировок? Тренируйся для немедленного применения или как можно ближе к делу. Не сокращайте тренировку старших руководителей; если четырехдневный курс сокращен до двух дней тренировок, существует большая вероятность того, что только половина материала была охвачена. "Каскадная" тренировка, в которой каждый уровень тренирует людей, находящихся уровнем ниже, работает лучше всего. Самое главное: не принимайте тренировку за комплексное управление качеством. Тренировка, как проекты улучшения качества, так и как определение основных этапов, является критически важным элементом комплексного управления качеством; однако часть не надо путать с целым.

Хотя организации здравоохранения известны тем, что собирают многочисленные данные и имеют множество форм, файлов и отчетов в каждом закоулке и небольшой дыре, многие организации здравоохранения все еще находятся в начальной стадии разработки полезной информации в области качества и систем анализа.

Мы иногда находим исследования в области достижения удовлетворения пациента, когда задаются практически все вопросы, существующие под солнцем, иногда даже ежедневно, но мы не видим свидетельств того, что эти данные анализируются, суммируются или используются каким-либо образом для изменения заботы о пациенте. Тем не менее другие организации здравоохранения начинают разрабатывать эти базы данных в поисках конкретных участков для улучшения.

Организации здравоохранения не только вновь обнаружили, что "вы не можете управлять тем, что вы не измерили", они также обнаружили обнадеживающее обратное явление. Часто происходит так, что уже сам акт производства измерений вызывает ослепительные вспышки очевидных и практически мгновенных улучшений. Мы наблюдали, как простое измерение времени, затраченного на транспортировку, ведет к простому приведению в порядок испытательного оборудования, которое устранило 50% времени, затрачиваемого на транспортировку. Мы видели, как измерение времени, затрачиваемого на приме пациента в больницу, ведет к большим изменениям в процессах приема. Мы видели, как измерения ошибок в выписке счетов за лечение, ведут к драматическим улучшениям в ведении карт выписки лекарств.

За несколько последних лет многие организации здравоохранения разработали многочисленные новые и полезные меры в области качества, как для удовлетворения пациента, так и для улучшения его лечения. Многие организации разработали полезные меры для внутреннего удовлетворения клиента и эффективности операций. Это уже дало отдачу в виде улучшения лечения, более довольных пациентов и сокращения расходов.

В целом, к настоящему времени сотни (или даже тысячи) проектов улучшения качества были выполнены в больницах и других организациях. Ни один из этих проектов не был документально оформлен относительно отдачи от инвестиций, но отчеты говорят об успешных проектах, которые принесли своим спонсорах отдачу в виде улучшений и финансовых приобретений, которые были бы по достоинству оценены в любой отрасли индустрии. Неоднократно мы слышим о финансовых отдачах в соотношении 5:1 или больше по конкретным проектам улучшения.

Один госпиталь быстро сократил две штатные должности путем простого изменения транспортных процедур. Другой госпиталь сократил количество повторных рентгеновских снимков на треть, сэкономив десятки тысяч долларов. Другая организация сэкономила сотни тысяч долларов, сократив ненужную почтовую переписку. Повсюду мы видели проекты по улучшению, охватывающие от десяти до восьмидесяти процентов текущей работы.

Госпиталь университета в Мичигане – одного из начальных участников программы НПД – представил отчет о своих попытках увеличить финансовый выигрыш по проектам КУК. Его оценка консервативна и имеет тенденцию увеличивать расходы на выполнение программы и недооценить выгоды от проекта. Несмотря на это, их оценка за 1991 год составила: при расходах порядка 5 миллиона долларов на выполнение программы (обучение, культурная оценка, зарплата пропагандистов, новое оборудование, консультанты, расходы на содержание библиотеки и т.д.), организация получила финансовый выигрыш  минимум 8 миллиона долларов! И хотя эти цифры отражают расходы и прибыль только за первые два года по каждому конкретному проекту, многие выгоды будут продолжать накапливаться в течение нескольких предстоящих лет.

Главным итогом деятельности любой организации, ориентированной на качество, является вовсе не финансы, а клиент и другие заинтересованные стороны. Однако в организациях здравоохранения отношения клиент-поставщик чрезвычайно сложны и разнообразны. Врачи являются одновременно поставщиками для пациентов и клиентами больничных услуг. Они также являются поставщиками обслуживания. Медицинские сестры являются клиентами врачей и поставщиками услуг.

Многие поставщики услуг в области здравоохранения только начинают ориентироваться на настоящего клиента – пациента. Многие находят, что пациент, хотя может и не иметь квалификации для оценки технологического качества медицинских услуг, постоянно судит о качестве обслуживания. Подобно тому, как авиационный пассажир видит сломанные кресла, перегоревшие лампочки и грязные подносы как признак плохого технического обслуживания и опасается, что эти же некомпетентные руководители возглавляют проведение технического обслуживания двигателей, пациент госпиталя часто судит о качестве обслуживания по сломанным подносам питания, нефункционирующим кроватям и долгим ожиданиям транспортировки.

Несколько поставщиков медицинских услуг начинают открывать для себя важные внутренние стороны дела путем лучшего, чем раньше, понимания пациента. Исследования групп, ориентированных на клиента, привели к новым открытиям потребностей клиента. Организации здравоохранения обнаружили, что пациент хочет, чтобы ему ясно обрисовали результаты анализов, от врачей и медицинских центров хочет последовательного лечения, хочет лучшей информации о лечении и ясных сведений о симптомах и побочных эффектах.

Некоторые госпитали обнаружили золотые возможности для улучшения путем понимания внутренних отношений клиента. Они не только сократили размер переделок и ошибок, но и обнаружили много случаев выполнения работы без увеличения прибавочной стоимости, работы, которая не имеет какого-либо клиента. Как выяснилось, стоимость работ без увеличения прибавочной стоимости останавливает развитие всех других расходов плохого качества.

На третьей ежегодной конференции "В поисках качества" в 1991 году, на которой рассматривались и отмечались достижения победителей Национальной премии качества имени Малколма Болдриджа за этот год, с речью, озаглавленной «Сделано в США: просвет в облаках», выступил доктор Джозеф M. Джуран. После нескольких лет сомнений в том, что движение за качество в США когда-либо привьется, доктор Джуран признался, что достижения этих и других победителей премии Болдрджа дали ему новые надежды. "Впервые с тех пор, как нас охватил кризис качества, – сказал доктор Джуран, я стал оптимистом. Я чувствую сейчас, что у нас есть шанс сражаться".

"Оптимизм" все еще слишком сильное выражение для применения в отношении управления качеством в области здравоохранения. Облака все еще слишком темные и просветы все еще слишком малы, чтобы на них рассчитывать. Для того, чтобы КУК могло предложить американскому здравоохранению тот же уровень обещания, который доктор Джуран видит сейчас в американской промышленности, потребуется уровень зрелости и прорыва в работе, которые до настоящего времени ускользали от нас.

Но если "оптимизм" и "обещание" являются для настоящего времени слишком сильными словами, то, возможно, слово "надежда" не является таковым. Пионеры КУК в области здравоохранения движутся вперед. Они учатся по мере своего продвижения, и им еще многому нужно научиться. Но можно уверенно сказать, что начало положено. КУК в области здравоохранения уже на пути, и если нам хватит упорства и терпения продолжать учиться, вполне возможно, что "просвет в облаках" станет шире.

-----------------------------------------

Публикация актуальна на 04.06.2019 (дата последней сверки).

Код публикации: 18.07.