Источник: журнал «Главный врач».

Формирование эффективной системы управления качеством медицинской помощи (КМП) в лечебном учреждении невозможно без широкого привлечения врачей, медсестер и других специалистов, знающих проблемы КМП изнутри и обеспечивающих обратную связь в управлении. Многие из них являются активными сторонниками научных методов управления качеством и могут оказать реальную помощь руководству в повышении КМП. Одной из форм такой работы является создание групп (команд) по улучшению КМП. К сожалению, в нашей стране они еще не получили должного распространения.

Принцип коллективного труда в рабочих группах по улучшению качества медицинской помощи (КМП) реализуется путем организации творческой обстановки для специалистов различных профессий и квалификации. Этим обеспечивается возможность исследования всех аспектов обеспечения КМП. Принцип междисциплинарного подхода требует обеспечения групповой работы специалистов разных профессий путем привлечения знаний из соответствующих областей. Принцип применения новейших научных, технических и экономических знаний предполагает использование в процессе анализа информации, нацеленной, прежде всего, на поиск принципиально новых решений.

Формирование эффективной системы управления КМП в лечебном учреждении невозможно без широкого привлечения врачей, медсестер и других специалистов, знающих проблемы КМП изнутри и обеспечивающих обратную связь в управлении. Многие из них являются активными сторонниками научных методов управления качеством и могут оказать реальную помощь руководству в повышении КМП. Одной из форм такой работы является создание групп (команд) по улучшению КМП. К сожалению, в нашей стране они еще не получили должного распространения.

Принцип активизации творческого мышления предусматривает создание обстановки, максимально благоприятствующей творчеству. Рекомендуется применять методы преодоления инерции, психофизиологической активизации, поиска новых решений, например, такие как "мозговой штурм", морфологический анализ и синтез, ТРИЗ, списки контрольных вопросов и т.д.

Определение и возможности команд по улучшению качества

Команда - это группа людей, работающих вместе над выполнением общей цели. В команде люди выполняют общие задачи для достижения определенной цели (в нашем случае – повышение КМП), при этом тесно сотрудничают, взаимодействуют в процессе работы, обсуждают вопросы и принимают решения совместно, помогают друг другу.

Специфика процессов оказания медицинской помощи заключается в том, что они требуют интеграции и эффективного сотрудничества людей самых разных профессий. Работа в команде отвечает этим требованиям, поскольку она обеспечивает:

- более полное понимание процесса, чем при работе каждого человека в отдельности, вследствие объединения знаний и опыта всех членов команды;

- большую открытость с меньшей тенденцией обвинять других в существующих проблемах;

- большее количество идей, направленных на решение проблем;

- большую приемлемость и более высокую степень внедрения принятых решений.

Команды по улучшению качества могут:

- решать более масштабные вопросы, чем каждый человек в отдельности;

- пользоваться знаниями и навыками всех членов команды - профессионалов в различных областях здравоохранения;

- полагаться на взаимную поддержку и сотрудничество между членами команды в ходе работы над проектом.

Кроме того, работа в команде выгодна для каждого члена команды тем, что она обеспечивает возможность:

- лучше понимать вопросы, возникающие в процессе работы, и проблемы, влияющие на работу;

- делиться идеями и работать творчески;

- установить прочные связи с коллегами;

- приобрести новые знания и навыки;

- получить удовлетворение и признание коллег от внесенного вклада в решение проблемы.

Создание команды по улучшению качества

Концепция сбалансированного построения команды отвечает критерию профессионального подбора членов команды для данного процесса работы таким образом, чтобы были представлены все функции, входящие в данный процесс.

Возможности команды должны соответствовать поставленным задачам. Традиционно те, кто выбирает членов команды, ориентируются скорее на людей, как личностях, чем на их профессиональном потенциальном вкладе в процесс работы. Однако, в концепции обеспечения качества роль человека как профессионального эксперта равна по значимости его личностным характеристикам. Человек является членом команды благодаря участию в данном процессе работы, включающем людей разных профессий.

Таким образом, при подборе команды необходимо проанализировать участие каждого члена команды в процессе будущей работы в соответствии с его профессиональной специализацией и навыками, а также учесть по возможности личные интересы и мотивации.

Пример подбора членов команды

Например, в процесс приема пациента в поликлинике входят следующие этапы:

- приход больного в поликлинику;

- регистрация пациента в регистратуре;

- измерение температуры и кровяного давления;

- осмотр врачом, постановка диагноза, назначение лечения и выписывание направлений на анализы медсестрой;

- сбор анализов в лаборатории;

- осмотр узкими специалистами для подтверждения диагноза, назначение дополнительного лечения.

В данном процессе имеются следующие профессиональные функции:

- функция регистратора;

- функция медсестры, измеряющей температуру и давление;

- функция участкового терапевта;

- функция медсестры, работающей с участковым терапевтом;

- функция лаборанта;

- функция узкого специалиста.

В составе команды, работающей над улучшением этого процесса, необходимо, чтобы все выше перечисленные функции были представлены. Это не значит, что в команду должны входить все, кто работает в регистратуре или все узкие специалисты и т.д., обычно в команде есть один человек, представляющий ту или иную функцию. Кроме того, в состав команды рекомендуется по возможности включить представителя от пациентов.

Этапы развития (формирования) команды

В процессе работы любой группы или команды ее участники постепенно узнают, как преодолевать эмоциональное напряжение, которое периодически возникает в группе. При этом команда, как правило, проходит вполне определенные (и предсказуемые) этапы. Эти этапы получили название “Формирование”, “Шторм”, “Нормализация”, “Деятельность”. Специфические группы как команды по разрешению проблем, имеют дополнительный этап, который называется “Завершение”.

Существует две причины, по которым командам важно знать эти этапы роста:

- чтобы иметь реалистичные ожидания относительно возможных достижений команды;

- чтобы помочь членам команды развить их самосознание как членов группы для более успешного преодоления проблем, возникающих в команде.

Каждая команда развивается по-своему. Некоторые из них достигают этапа “Деятельность” только после того, как они последовательно пройдут все предыдущие этапы. Другие развиваются более хаотично, пропуская некоторые аспекты этапа и потом снова возвращаясь к ним. Изменения в лице команды, в индивидуальном поведении или стиле, а также в руководстве будут возвращать команду на первый этап формирования. Использование в первый раз нового инструмента улучшения качества или трудности со сбором данных могут иметь сходный эффект. С другой стороны, особо удачное вмешательство со стороны тренера или члена команды при устранении конфликта может существенным образом продвинуть команду вперед. Как правило, по мере продвижения группы к своей цели, она прогрессирует эволюционно; когда команда встречает трудности в ее развитии или в той или иной мере нарушается ее организация, группа, как правило, возвращается к более раннему этапу своего развития.

Чтобы команда развивалась нормально, ее членам необходимо учиться справляться с различного рода эмоциями и типами поведения на различных этапах развития. Для того, чтобы помочь им, руководитель должен объяснить, на каком этапе они находятся в настоящее время, и что им необходимо делать для продвижения дальше.

I этап: Формирование

Когда группа формируется, участники команды осторожно исследуют, какие формы поведения являются приемлемыми для их совместной работы. Они меняют роль “отдельной личности” на роль “члена команды”. Они могут подвергать сомнению авторитет лидера группы, но, в то же время, все они зависимы от него, поскольку получают инструкции и указании.

В процессе формирования группы ее члены обычно испытывают следующие эмоции:

- возбуждение, ожидание, оптимизм;

- гордость оттого, что они были выбраны в качестве участника проекта;

- первоначальную, “пробную” привязанность к команде;

- беспокойство, страх и, даже подозрительность относительно будущей работы.

… и демонстрируют следующие типы поведения:

- вежливое, довольно формальное общение с другими членами команды;

- попытки определить задачу и решить, каковы пути ее решения;

- попытка выяснить приемлемые для команды стереотипы поведения и пути решения возможных конфликтов;

- принятие первых решений относительно сбора информации;

- обсуждение концепций и проблем;

- обсуждение вопросов, нерелевантных для выполнения задачи. Трудности в определении релевантных проблем;

- жалобы на организацию и препятствия на пути решения задачи.

Полезными для формирования группы являются следующие типы деятельности:

- ознакомительные/вводные типы деятельности;

- четкое определение сути проекта;

- установление основных правил поведения в команде;

- предоставление необходимого обучения.

II этап: шторм

Этап “шторма” очень важен для развития команды и, как правило, очень труден для ее членов. Задача может оказаться сложнее, чем они предполагали, Люди становятся нетерпеливыми и склонными к спорам. Многие из них сопротивляются совместной работе с другими членами команды. В то же время, в результате конфликта устанавливается сфера компетенции каждого отдельного члена группы, вырабатываются способы работы друг с другом, учатся уважать мнение друг друга. Если команда “застрянет” на этом этапе и не разрешит межличностные и ролевые проблемы, она никогда не достигнет оптимального уровня работы. На этапе “шторма” члены команды обычно испытывают следующие чувства:

- нежелание выполнения задачи, сопротивление любым попыткам обеспечения качества;

- изменение (часто отрицательное) отношения к команде, ее членам, успешному выполнению проекта.

… и демонстрируют следующие типы поведения:

- споры с другими членами команды даже при согласии по основной проблеме;

- оборонительная позиция, конкуренция, уходы из группы;

- высказывание сомнений разного рода относительно цели и задачи проекта;

- выдвижение нереалистичных целей;

- озабоченность по поводу дополнительной работы.

Полезным на данном этапе деятельности является:

- использование техник устранения конфликта;

- уточнение/обучение основным понятиям обеспечения качества, его инструментам, динамической работе в команде, методам проведения встреч, распределению ролей.

III этап: нормализация

На этом этапе все члены группы начинают “принимать” команду, понимают свою роль в ней, индивидуальность других членов команды. По мере того, как члены команды становятся все более склонными к сотрудничеству, конфликт сокращается. Если команда останавливается на этом этапе, ее эффективность может быть снижена из-за желания членов команды избежать конфликта и сделать друг другу “приятное”. В это время лидер команды обязан контролировать динамику развития команды (например, сбалансированное участие членов команды), а также продолжать необходимое обучение и обеспечение обратной связи.

На данном этапе члены команды обычно испытывают следующие чувства:

- принятие собственного членства в команде;

- облегчение оттого, что все налаживается.

… и демонстрируют следующие типы поведения:

- желание работать, учитывая существующие в команде различия;

- готовность к конструктивному принятию и обеспечению обратной связи;

- большую открытость в выражении чувств;

- “игривое” общение с другими членами группы.

Полезным на данном этапе является:

- продолжать поддерживать в членах группы чувство общей ответственности;

- придерживаться имеющегося графика работы и целей работы;

- обеспечить дальнейшее обучение методикам обеспечения качества и работы в группе, если это необходимо.

IV этап: деятельность

На этом этапе у команды появляется способность диагностировать и решать проблемы, выбирать и внедрять изменения. Члены команды уже знают свои сильные и слабые стороны, роль каждого из них. Они уже понимают каким образом проходят индивидуальные и коллективные процессы. Лидер же помогает группе выработать адекватную самооценку и принять существующее распределение обязанностей.

На этом этапе члены команды испытывают следующие чувства:

- удовлетворение от успехов группы;

- доверие друг к другу.

… и демонстрируют следующие типы поведения:

- способность принимать участие в решении проблем группы, предотвращать проблемы или работать над ними конструктивно;

- готовность к риску;

- увлеченность процессом и его целями.

Полезным на этом этапе является при необходимости продолжать обучение методам обеспечения качества.

Особый этап: завершение деятельности

Команда должна принять либо успех, либо поражение их деятельности. Ее члены должны извлечь уроки из совместной деятельности и договориться о способах последующего общения друг с другом.

На данном этапе преобладающими эмоциями членов группы являются:

- при успешном завершении проекта - радость, гордость, приподнятое настроение, чувство потери из-за необходимости расстаться с членами группы;

- при неуспешном завершении проекта - разочарование, гнев.

… и демонстрируют следующие типы поведения:

- при успешном завершении проекта: выражение признательности, старание избежать завершающих и прощальных действий;

- при неудачном завершении проекта: отрицание неудачи, обвинение в неудаче других, разобщенность.

Полезным на этом этапе является:

- обсуждение чувств и дальнейших действий;

- оценка того, что было эффективно и что - нет;

- помощь команде в подготовке заключительной презентации руководству, если это необходимо.

Построение команды

Процесс, основной целью которого является помощь в превращении группы людей в слаженно и эффективно работающую команду, называется построением команды. Большинству команд необходима помощь для достижения ее полного потенциала. Часто команде необходим человек, который помогает ей овладеть эффективной коммуникацией, методами принятия решений, преодоления конфликтов, продуктивного использования времени. Как правило, эти функции выполняются специально обученным человеком (тренером), иногда таким человеком является руководитель группы.

В процессе построения группы бывают периоды стремительного прогресса, а затем периоды замедления. Этот процесс взаимосвязан с процессом развития команды. Различного рода вмешательства требуются на самых различных этапах. И только опыт команды позволяет определить, что именно нужно команде в данный момент. Построение команды - это процесс, а не единовременное событие. Ее построение требует большого опыта, который приобретается в процессе работы. Команда в сущности строит сама себя, преодолевая разного рода препятствия, которые мешают ей к продвижению к цели.

Наиболее важные характеристики работы в команде

В процессе выдвижения идей работа в команде гораздо более эффективна, чем простая сумма идей отдельных людей. В данном случае идеи, выдвинутые каждым членом команды в процессе работы, обсуждаются (анализируются, модифицируются) всей командой, что способствует возникновению новых идей у других членов команды.

В процессе принятия решения, которые были приняты с помощью коллективного обсуждения в команде, обычно более правильны, чем решения отдельных людей.

Но не все команды работают одинаково эффективно. Чем же отличаются эффективно работающие команды?

1. Высоким уровнем заинтересованности. Члены команды согласны с общей целью и готовы работать для ее достижения.

2. Положительным отношением к работе команды. Организация, в которой работает команда, ценит ее работу и внедряет результаты ее работы.

3. Доверительным климатом. Члены команды доверяют и полагаются друг на друга. Это считается основным элементом, влияющим на все остальные.

4. Признанием усилий каждого члена команды. Команда учитывает влияние и лидирующую роль тех членов команды, которые имеют непосредственное отношение к решаемой в данный момент задаче. Ошибки служат источником уроков, а не поводом для наказания.

5. Неформальной, теплой атмосферой. Работа в команде привлекательна для ее членов при наличии хороших, дружеских отношений между коллегами по команде.

6. Вниманием к нуждам и мнениям каждого. Члены команды выслушивают каждого и уважают его мнение. Различные суждения должны высказываться свободно. Команда не должна придерживаться узких рамок, ограничивающих гибкость в работе.

7. Четким обозначением заданий. Все члены команды знают, чем они занимаются и какие цели их работы. Задания в команде сбалансированы и распределены таким образом, чтобы облегчить выполнение работы. Чаще всего задания распределяются между членами команды так, что каждый знает, что он должен делать для выполнения общей задачи.

8. Тщательным контролем времени. Собрания начинаются и заканчиваются вовремя. Должно быть достаточно времени для выполнения работы без потерь на несущественные мелочи.

9. Хорошей подготовкой. Материалы готовятся и распределяются заранее.

10. Сведением до минимума перерывов в работе. Команда должна работать над решением проблемы, а не отвлекаться на выяснение личных и других взаимоотношений.

11. Ведением записей. Нет необходимости терять время на поиски принятого когда-то решения - записи всегда под рукой.

12. Периодической оценкой работы самой командой. Вырабатываются необходимые поправки. Команда заинтересована в существовании собственного процесса оценки внутри команды и готова работать над проблемной (конфликтной) ситуацией до ее разрешения.

Лидер команды

Лидер имеет те же обязанности, что и другие члены команды, а также выполняет организационные задачи:

- готовит собрания (о чем, когда, где, как и т.д.);

- проводит собрания;

- направляет работу в целом;

- следит за выполнением заданий;

- организует документирование (ведение записей).

Роль лидера вести команду в процессе решения проблемы, а не принимать все необходимые решения. Он разъясняет и согласовывает процесс принятия решения.

Эффективно работающий член команды:

- настроен положительно;

- является честной и надежной личностью;

- поддерживает дисциплину;

- создает здоровый рабочий микроклимат;

- борется с препятствиями в работе;

- знает сильные стороны работы в команде;

- уважает и поддерживает других членов команды;

- желает использовать способности других членов команды в полной мере;

- верит в возможность успешной работы команды;

- осознает влияние своего стиля работы на членов команды;

- при необходимости разъясняет цели работы тем, кому это необходимо.

В целом, команда - это группа людей разных профессий, представляющих различные функции и работающих вместе над выполнением общей цели. В команде присутствует внутренняя симметрия и гармония в смысле вклада каждого члена в работу целой команды.

Коммуникация в командах

Коммуникация - процесс отправления и получения информации (сообщения). Цель коммуникации - обмениваться идеями (отправлять, получать, высказывать, выслушивать, обсуждать информацию) и понимать их. Теоретически основная модель коммуникации (отправитель - сообщение - получатель) довольна проста, но на практике требуется применять такие методы улучшения коммуникации как разъяснение, подтверждение, обратная связь.

Отправленное (высказанное) и полученное (выслушанное) сообщение воспринимается в зависимости от навыков общения обеих сторон, их опыта, знаний и т.д.

В контексте каждой коммуникативной ситуации отправленное (высказанное) сообщение зависит от самооценки человека - являются ли, по его мнению, предложения стоящими и правильно ли выбрано для них место и время? Обычно, чем положительнее самооценка, тем более эффективно сообщение отправителя.

В тесной связи с самооценкой находится убеждение, что у каждого человека есть право передумать, сказать “Я не знаю” или “Я не понимаю”, ошибиться и взять ответственность за ошибку на себя, сказать “Я не уверен, что я знаю, но хочу поработать над этим”. Такое убеждение усиливает самооценку отправителя и предотвращает затруднение общения при обмене информацией. Нужно только помнить, что только признания прав недостаточно: человек может сказать “Я не знаю”, но он несет ответственность за поиски ответа на вопрос.

Эффективность общения возрастает, когда отправитель настроен положительно по отношению к получателю, и наоборот. Правда так бывает не всегда. Поэтому важно понимать, что нет ничего страшного в отсутствии симпатии к некоторым людям, с которым приходится общаться. Это, прежде всего - реалии жизни. Мы тоже можем нравиться не всем.

Умение слушать и воспринимать также важно, как и отправлять сообщение. Слушание - это процесс взаимодействия с тем, кто говорит. Этот процесс требует умственного и словесного перефразирования внимания к таким невербальным знакам как тон, жесты, выражение лица. Важно услышать мысль, а не отдельные слова.

Тому, кто хочет научиться слушать других, необходимо придерживаться некоторых правил:

- отложить в сторону другие дела (не отвлекаться на телефонные разговоры, и т.д.);

- контролировать свои эмоции (гнев, антипатия и другие проявления чувств мешают процессу слушания и эффективного общения);

- поддерживать самоуважение членов команды;

- быть доброжелательным;

- проверять, ясно ли вы себе представляете, о чем идет речь (перефразировать, просить дополнительных объяснений);

- носить предложения, которые могут улучшить процесс общения.

Основными препятствиями эффективного общения являются:

1. Преждевременные выводы и оценки (выводы и оценки типа “Вам следовало…”, “Вы неправы”, “ Ваша обязанность была…”, сделанные прежде, чем окончен разговор и выяснены все детали, что часто препятствует эффективному общению).

2. Ответ в виде совета (“ Для Вас было бы лучше…”, “Почему бы Вам не попробовать…”, “Мой Вам совет…” и т.д.). Совет лучше всего давать по окончании разговора и, обычно, если просят.

3. Игнорирование опыта и знаний других (“Это все не так, Вам следовало видеть…”, “Когда это случилось со мной…” и т.д.) Такой подход отвлекает внимание от того, кто хочет быть услышанным, и даже как бы исключает человека из беседы.

4. Диагностический, психоаналитический подход (“Ваша проблема в том, что…”, “Причина этого в том, что…” и т.д.) Большинство людей не любят, когда их анализируют и объясняют им, что они чувствуют и как они чувствуют.

5. Ответ в виде вопроса или ответ на вопрос в виде вопроса (“Почему…”, “Кто…”, “ Как…” и т.д.) Это обычные вопросы, но иногда они заставляют человека чувствовать себя как “на допросе” и, таким образом, препятствуют эффективному общению. Такие вопросы следует использовать для получения дополнительной информации по делу, в противном случае они могут ставить человека в неловкое положение.

6. Ответ в виде угрозы, команды (“Если Вы не…”, “Вы обязаны…”, “Немедленно приступите…” и т.д.) Обычно такие ответы порождают негативную реакцию.

7. Лекторский подход (“Факты таковы…”, “Неужели вы не понимаете, сейчас я Вам все объясню…” и т.д.) Такой подход часто принижает другого человека. Нужно верить, что другие люди способны сами выносить логические решения.

8. Тенденция к недооценке (“Все не так плохо”, “Все это не так уж важно”, “Это Вам только кажется” и т.д.) Такие фразы принижают важность чувств говорящего.

Важно выработать способность мысленно остановиться в процессе общения, проверить свои чувства в этот момент и решить, как реагировать на них. Таким образом можно способствовать более эффективному общению.

Таким образом, процесс коммуникации настолько сложен, настолько же и важен для эффективного решения проблем и личностных взаимоотношений. Он требует определенного отношения, знаний, методов, логики и желания использовать различные пути улучшения коммуникации. Это процесс, который может непрерывно совершенствоваться. Эффективное общение происходит тогда, когда лица участвующие в процессе общения обмениваются информацией ясно и с взаимным уважением.

Обратная связь в деятельности команды

Одним из способов, с помощью которых команда учится работать - это анализ своего опыта. Если не анализировать опыт, не будет предприниматься никаких мер по улучшению работы.

Обратная связь - это часть процесса работы, заключающаяся в возврате обработанной получателем информации отправителю с целью улучшения процесса работы.

При помощи обратной связи члены команды анализируют сильные и слабые стороны своей работы, открыто и честно оценивают себя, позитивно принимают критику. Это возможно только тогда, когда каждый член команды чувствует себя принятым другими членами команды. Без этого процесс критического анализа может быть неэффективен и даже опасен.

Часто команды переходят от одной задачи к другой без анализа сделанной работы. Лидеры команд обычно утверждают, что они верят в необходимость обратной связи, но на деле редко находят время для нее. Поэтому команда может из раза в раз повторять одни и те же ошибки, и это приведет к тому, что рабочий потенциал команды не будет реализован полностью.

Для того чтобы обратная связь была эффективной, команда должна установить четкие критерии успеха для всех видов своей деятельности. Сам процесс анализа начинается с определения членами команды поставленных целей и достигнутых результатов. Они оценивают свою работу, как более лучшую или более худшую, чем ожидали. Следующий важный шаг: определить каковы причины и, что нужно сделать для улучшения работы в будущем.

При анализе своей работы команда должна ответить на следующие вопросы: Все ли цели были достигнуты? Если нет, то почему? Могли ли мы повлиять на все причины неудачи или некоторые из них были за пределами нашего контроля? Все ли аспекты успеха были достигнуты? Все ли критерии успеха имели прямое отношение к поставленной задаче, были они достижимы или слишком завышены? Если нет, то почему? Использовали ли мы минимум необходимых ресурсов? Были ли ресурсы распределены адекватно? Ставил ли кто-нибудь из других групп подобные задачи и выполнил их лучше? Если так, почему наша работа была менее эффективной? Что мы выяснили при анализе? Что нужно делать в будущем?

Существует две стороны обратной связи: поддерживающая и коррективная. Поддерживающая является как бы положительной стороной обратной связи, когда хотят поддержать эффективное и желаемое поведение, методы работы. Коррективная сторона не является положительной, а направлена больше на изменение существующего поведения для того, чтобы приблизить его к желаемому. Из-за ошибочного мнения о том, что обратная связь нужна только тогда, когда многое не получается, некоторые из руководителей никогда не используют поддерживающую сторону обратной связи. В действительности она даже важнее, чем коррективная, так как дает возможность понять какое поведение в процессе работы желательно.

Коррективная сторона обратной связи часто используется в форме замечания, когда необходимо изменить поведение. Чаще всего она воспринимается адекватно только при наличии доверительных, теплых взаимоотношений. В противном случае член команды, получивший замечание, испытывает чувство стыда или проявляет защитную реакцию.

В тех случаях, когда обратная связь используется в коррективной форме, необходимо говорить не только о проблеме, но и о способах ее решения, альтернативных вариантах поведения. Если поведение в работе одного из членов команды оставляет желать лучшего, показ возможной альтернативы часто эффективно влияет на изменения в поведении. В этом случае человек быстрее освобождается от чувства вины и настроен гораздо более позитивно по отношению к тому, кто указывает на необходимость изменить поведение. Таким образом, складываются более продуктивные взаимоотношения.

И положительную, и отрицательную стороны обратной связи необходимо использовать с осторожностью. Чрезмерное восхваление ведет к развитию некритического подхода к выполняемой работе, в то же время только одни критические комментарии могут привести к конфликту. Необходимо помнить, что критика должна сопровождаться также и положительными комментариями, иначе команда не получает стимулов для улучшения своей работы. Открытая критика особенно неприятна для более опытных членов команды, так как они чувствуют большую ответственность за существующее положение вещей.

Таким образом, очень часто обратная связь используется только тогда, когда что-то не получилось. Это неверно. Обратная связь необходима для оценки успехов и неудач.

Как улучшить обратную связь

1. Обратная связь должна быть конкретной. Конкретные замечания и предложения способствуют выработке определенных мер по исправлению ситуации. В то время как общие заявления чаще всего приводят к ответной защитной реакции, а иногда и к враждебному настрою.

2. Обратная связь должна быть направлена на действия, а не на отношение. Касаясь определенного действия, она способствует разрешению проблемы и контролю над ситуацией. Отношение же и чувства не могут быть измерены, достаточно сложно определить воспринято ли то, что было сказано.

3. Необходимо правильно выбрать время и место. Наиболее эффективна обратная связь, когда она не откладывается в дальний ящик. И чем дольше приходится ждать обратной связи, тем менее важной она кажется. В то же время обратная связь не является непрерывным, непрекращающимся процессом. Она должна регулярно обеспечиваться на определенных этапах работы.

4. Почти всегда лучше обеспечивать обратную связь в обстановке один на один. Даже положительные комментарии, высказанные публично могут вызвать нежелательные последствия: чувство стеснения, зависть со стороны других членов команды и т.д.

5. Необходимо воздерживаться от других вопросов, не имеющих отношения к обсуждаемой теме. Особенно это касается ситуаций, где обеспечивается поддерживающая обратная связь. Однако в ситуации с коррективной обратной связью переход на другую тему может оказаться полезным, так как он способствует переключению с негативных чувств на позитивные и быстрому выходу из неприятной ситуации.

6. Необходимо комбинировать поддерживающую и коррективную обратную связь, особенно когда обеспечивается большое количество обратной связи. Полезно помнить, что какой бы тип не использовался в начале, последний всегда запоминается лучше.

Принятие решений в командах

В процессе работы команде необходимо принимать решения. Они могут касаться методов работы, постановки цели, основных правил поведения во время работы, правил проведения собраний, решения проблем. Значимость принятого решения определяет качество работы команды и отражает во многом процесс ее работы в целом.

Большинство команд придерживаются следующей последовательности в решении проблем, представленной в табл. 1.

Таблица 1

Последовательность в процессе решения проблем командой

На этапе ориентации важно выделить время для ознакомления с целью работы всех членов команды, а также их знакомства между собой. Необходимо спланировать и обсудить сам процесс работы. Многие команды начинают работу сразу же после ознакомления с задачей, не тратя времени на различные организационные вопросы. Они считают, что такая подготовка не так важна, главное - выполнение задачи, а все остальное - пустая трата времени.

Однако такой подход может привести к серьезным проблемам по мере того, как команда будет пытаться выполнить работу согласно запланированным срокам. Как показали исследования, планирование заранее процесса принятия решения ведет к лучшим рабочим взаимоотношениям в команде.

На этапе обсуждения важно собрать как можно больше информации и по возможности обсудить большее число альтернатив. И чем больше возможных вариантов будет обсуждено, тем выше вероятность принятия правильного решения. Время, отведенное на дискуссии, очень важно, так как в этом случае представляется возможность выслушать все точки зрения, а, следовательно, и обсудить большее количество вариантов.

Встречаются ситуации, когда принятие решение откладывается или же, наоборот, принимается чересчур быстро, и без необходимого обсуждения возможных достоинств и недостатков того или иного варианта. Иногда команда не хочет брать на себя ответственность за принятие решения или же упрощает задачу, не желая затрагивать важные вопросы, довольствуясь решением мелких проблем. Члены команды должны распознавать такие ситуации и корректировать их.

Методы принятия решения

Важно, чтобы члены команды понимали какие методы они используют для принятия решения, когда в их распоряжении достаточно информации. Чаще всего используются следующие методы:

1. голосование;

2. решение, принятое экспертом (экспертами);

3. консенсус;

4. решение, принятое в связи с недостатком откликов на предложенную идею;

5. “групповое мышление”.

1. Голосование

Существует несколько способов принятия решения голосованием, представленных в табл. 2.

Таблица 2

Способы принятия решения голосованием

2. Решение, принятое экспертом (экспертами)

Иногда в команде присутствует один или несколько человек, имеющих больше знаний по обсуждаемому вопросу, чем кто-либо другой в группе. Члены команды обращаются к этому человеку, который может быть или не быть лидером группы. Иногда это более эффективный путь принятия решения, но некоторые члены группы не получают удовлетворения от такого метода работы, так как не учитывается их мнение.

3. Консенсус

При этом способе все члены команды согласны с решением, которое принимается после тщательного обсуждения всех предложенных вариантов и разных точек зрения. Этот метод требует времени, активного участия всех, умения слушать и творческого отношения. Не каждый согласен со всеми аспектами сделанного выбора, но все согласны, что в целом принятое решение является оптимальным. В определенных условиях этот метод считается достаточно эффективным.

4. Решение, принятое в связи с недостатком откликов на предложенную идею

Это часто встречающийся, хотя и незаметный метод. Кто-то предлагает идею, затем, прежде чем она обсуждена, предлагается другая идея. Так продолжается до тех пор, пока группа не останавливается на одной, которую решает принять как рабочую. Каждый член группы как бы выжидает. Хотя при этом методе решение принимается быстро, принятое решение чаще всего не является оптимальным - могли быть упущены хорошие идеи, поскольку не все выдвинутые идеи были обсуждены.

5. “Групповое мышление”

При этом методе все члены команды согласны с принятым решением. Однако это происходит в результате пассивного соглашения тех членов команды, которые не высказали свои внутренние сомнения. Часто это случается из-за присутствия в группе высокопоставленного лица. После того, как им высказано какое-то мнение, сомневающиеся члены группы не осмеливаются высказать другое мнение. Все молча соглашаются. В таких случаях решение принимается чересчур быстро, без достаточного анализа и оценки возможных последствий принятого решения.

Для того чтобы предотвратить подобный подход к принятию решения членам команды рекомендуется:

- высказываться в нейтральной форме (от третьего лица) при невозможности выразить личное мнение открыто;

- поддерживать тех, кто высказывает критические независимые точки зрения;

- анализировать процесс принятия решения с целью выявления таких нежелательных симптомов как давление на тех, кто пытается не согласиться, боязнь высказываться, стремление угодить лидеру и т.д.;

- помогать членам команды понять важность обсуждения различных точек зрения в процессе принятия решения;

- дать одному из членов команды роль “вечного скептика” (или взять эту роль на себя), который мог бы поддержать угасающую дискуссию.

Очень важно понимать разницу между консенсусом и вариантом “групповое мышление”. При консенсусе все члены команды принимают участие в обсуждении, высказывают свои внутренние сомнения и идеи вслух, активно соглашаются с принятым решением. Этого не происходит при варианте “групповое мышление”, принятое решение не анализируется при активном участии всех членов команды.

Как бороться с конфликтами в команде

Конфликт происходит там, где интересы двух или более людей представляются несовместимыми. Хотя это не очень приятная ситуация в процессе развития и работы любой команды, конфликт не обязательно обладает разрушающей силой. Каждый член группы должен хорошо понимать, что существуют различные пути урегулирования конфликта. Нельзя игнорировать конфликт, это может привести к:

- снижению продуктивности;

- неприятному эмоциональному фону;

- разрыву нормальных рабочих взаимоотношений;

- снижению уровня обмена информацией;

- усилению стресса;

- потере времени;

- неправильному распределению ресурсов;

- помехам в процессе принятия решения.

Если же конфликт будет урегулирован должным образом, возможны следующие положительные результаты его разрешения:

- возможность выяснить, что мешает работе;

- ослабление напряжения;

- более ясное представление об идеях, царящих в группе;

- лучшее понимание позиций членов группы;

- стимулирование здорового взаимодействия в группе;

- повышение мотивации и творческого отношения;

- увеличение числа альтернативных решений.

Большинство конфликтов происходит на основе несогласия по фактам, методам, целям и ценностным характеристикам. Легко разрешить конфликт, возникший на основе несогласия по фактам. Наиболее сложен конфликт из-за несогласия во взглядах на жизненные ценности, которые определяются различиями в морали, идеологии, философских взглядах и коренятся в воспитании, образовании, культуре, религиозной ориентации. Эти взгляды менее всего поддаются изменениям. Наименьшая вероятность возникновения конфликта на этой основе существует в группе с однородной ценностной ориентацией.

Способы преодоления конфликта

Важно уметь контролировать конфликтные ситуации. Даже, если проблемы сохраняются и после вмешательства, негативные последствия конфликта сводятся к минимуму. Модель Томаса-Килмана предлагает пять основных подходов к разрешению конфликта, представленных в табл. 3.

Таблица 3

Основные подходы к разрешению конфликта

Всем, кто участвует в процессе решения проблемы важно учиться разрешать конфликты. Тогда негативные ассоциации, связанные со словом “конфликт”, уступят место более реалистичному взгляду на различие между конструктивным и разрушительным конфликтом. Члены команды смогут лучше адаптироваться к работе в группе и разрешению возникающих конфликтных ситуаций.

Публикация подготовлена по материалам Проекта Обеспечения Качества (QAP). Участники проекта: Р. Масуд, А. Короткова, Г. Майер, С. Робинсон, Е. Кузнецова, Д. Николас, М. Будеева, Д. Ринке, Ф. Борнстайн, Э. Суини, К. Малхолланд, Д. Чика, Э. Эванс, М. Логан.

Источник: журнал «Главный врач» 2017/08