Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров (часть 2) - Кадры - Каталог статей - Управление здравоохранением
Главная » Статьи » Кадры

Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров (часть 2)
Таблица 1

Матрица диагностических инструментов

 
Итоговые интегральные показатели/Мета-компетентности Инструменты личностно-профессиональной диагностики
Опросник управленческого потенциала Характерологический опросник Опросник на оценку интеллектуального потенциала Творческие задания Видеопрезентация Групповая активность Интервью-собеседование
Стратегическое лидерство              
Управленческая компетентность              
Масштабность мышления              
Готовность к саморазвитию              
Готовность к командной работе              
Настойчивость и целеустремленность              
Компетентности межличностного и социального взаимодействия              
Компетентности самоуправления              
Экспертно-аналитическая компетентность              

Итоговые показатели личностно-профессиональной диагностики являются интегральными показателями, включающими в себя уровень развития тех или иных личностно-профессиональных ресурсов, особенностей и пр. в разной степени, что определяется весом результатов каждого диагностического инструментария в расчете итогового показателя.
Весовые коэффициенты устанавливаются на основе эмпирических исследований с учетом проведения калибровки показателей путем экспертной оценки и наблюдения. Вместе с тем можно воспользоваться уже проведенными расчетными показателями, полученными на основе анализа массивов данных при проведении личностно-профессиональной диагностики руководителей системы государственного управления, в том числе и кандидатов в резервы управленческих кадров на высшие управленческие должности.

Таблица 2

Рекомендуемые весовые коэффициенты при расчете итоговых показателей

 
Диагностический инструмент Коэффициент
Опросник управленческого потенциала 0,6
Характерологический опросник 0,3
Опросник на оценку интеллектуального потенциала 0,3
Творческие задания 0,5
Видеопрезентация 0,3
Групповая активность 0,5
Интервью-собеседование 0,6

Количественные и качественные показатели, полученные с помощью каждого диагностического инструмента, целесообразно перевести в единую метрическую систему, например, в 10-тибалльную. Затем определить вес каждого показателя в интегральном значении. После чего произвести расчет каждого интегрального показателя.
Таким образом, полученные интегральные показатели для одного уровня резерва могут быть сопоставимы между собой. В связи с этим в качестве интегральных итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов целесообразно использовать модель мета-компетентностей, описанную ранее.
На основе этих показателей определяется итоговый рейтинговый балл кандидата в резерв управленческих кадров, который отражает его актуальную (текущую) управленческую готовность к замещению управленческих должностей определенного уровня и ее составляющие: лидерскую, менеджерскую и экспертную, позволяющие определить сферу наиболее оптимального использования участника резерва и направления его личностно-профессионального развития (табл. 3).
Итоговое решение о включении лица в резерв управленческих кадров принимается субъектом формирования резерва, в том числе комиссией по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.

Таблица 3

Расчет составляющих управленческой готовности кандидата в резерв управленческих кадров[5]

 
Составляющие управленческой готовности Формулы расчета составляющих управленческой готовности
Лидерская составляющая Стр.лид. × 0,37 + Наст.целеустр. × 035 + Комп.соц.вз. × 0,28
Экспертная составляющая Масш.мышл. × 0,33 + Гот.обуч. × 0,35 + Экс.комп. × 0,33
Менеджерская составляющая Упр.комп. × 0,36 + Гот.раб.ком. × 0,28 + Ком.самоупр. × 0,36

Актуальная управленческая готовность кандидатов в резерв управленческих кадров (итоговый интегральный рейтинговый балл) определяется как сумма лидерской составляющей, экспертной составляющей и менеджерской составляющей управленческой готовности. Для различного уровня должностей поправочные коэффициенты следует определять эмпирически. Так, для должностей государственной гражданской службы высшей группы категории "руководители" актуальная управленческая готовность определяется как сумма лидерской составляющей × 0,43, экспертной составляющей × 0,34 и менеджерской составляющей × 0,23 управленческой готовности.
Таким образом, при формировании резервов управленческих кадров возможно использование комплекса инструментов, которые могут отличаться в отдельных субъектах формирования и использования резервов управленческих кадров. При этом важно перевести полученные результаты в существующую систему показателей: актуальная управленческая готовность и ее составляющие. Для обеспечения единства подходов к проведению оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров целесообразно использовать уже апробированный и внедренный в практику инструментальный комплекс личностно-профессиональной диагностики.

Раздел 4. Подготовка и развитие лиц, включенных в резерв управленческих кадров
В целях реализации положений Общей концепции о подготовке и личностно-профессиональном развитии лиц, включенных в состав резервов управленческих кадров, целесообразно осуществлять комплекс мероприятий, направленных на создание условий для развития личностно-профессиональных и управленческих ресурсов и реализации их потенциала, проведения регулярной оценки динамики управленческой готовности.
В этих целях субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров может быть специально разработана и принята комплексная программа сопровождения личностно-профессионального развития и карьерного роста участников резерва. Такая программа должна охватывать весь период от включения участника в состав резерва до выхода из него по различным причинам и интегрировать в себе разные направления работы с представителями резерва управленческих кадров.
Направления работы с представителями резерва управленческих кадров должны отвечать принципам целостности, комплексности, развития, индивидуализации и персонализации. Основным методологическим подходом реализации программы сопровождения лиц, находящихся в составе резерва управленческих кадров, должен являться личностно-ориентированный подход в управлении.
Принцип целостности означает единство всех составных частей общего процесса, которое обеспечивается взаимопроникающими связями между составными элементами. Целостность работы с представителями резерва управленческих кадров обеспечивается за счет интеграции различных составляющих программы в единый процесс сопровождения личностно-профессионального развития и карьерного роста, в центре которого находится динамика личностно-профессиональных и управленческих ресурсов каждого участника резерва.
Принцип комплексности подразумевает, что в процессе сопровождения личностно-профессионального развития и карьерного роста лиц, находящихся в резерве управленческих кадров, происходит динамика личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, которая проявляется как в изменении показателей управленческой готовности в целом, так и ее составляющих, а также отдельных управленческих мета-компетентностей в зависимости от уровня потенциала развития самого участника резерва. Под комплексностью понимается реализация комплексного ресурсного анализа лиц, включенных в состав резерва управленческих кадров на каждом этапе их нахождения в составе резерва, в основе которого находится регулярная оценка личностно-профессиональных и управленческих ресурсов и их динамики за время нахождения в составе резерва, а также создание условий для развития управленческой готовности. При этом ключевая роль отводится самому участнику резерва, его готовности к обучению, развитию и самоизменениям. Предполагается развитая субъектная позиция участников резерва, которая проявляется в активности, инициативности, рефлексивности и внутренней мотивации на самоизменения и саморазвитие.
Принцип развития предполагает, что каждое направление программы носит развивающий характер, результатом каждого направления выступает та или иная динамическая характеристика управленческой готовности представителя резерва управленческих кадров. Кроме того, принцип развития учитывает неравномерность изменений управленческой готовности и ее гетерохронный характер. Развитие одних качеств автоматически не влечет за собой позитивную динамику других или повышение уровня управленческой готовности в целом. Изменения, как правило, носят скачкообразный, а не линейный характер. Все изменения управленческой готовности проявляются в управленческой практике участника резерва и могут быть зафиксированы в ходе объективной оценки, например, с помощью мультисубъектной оценки (оценки 360 градусов), экспертного опроса и др. Ключевыми характеристиками при этом, как правило, выступают развитие стратегического лидерства и масштабности управленческого мышления.
Принцип индивидуализации обеспечивается за счет опоры на индивидуальные особенности личностно-профессиональных и управленческих ресурсов представителей резерва управленческих кадров, выявленных с помощью оценки (личностно-профессиональной диагностики), а также учета их индивидуальных образовательных потребностей, направленных на развитие личностно-профессиональных и управленческих ресурсов. Реализация принципа индивидуализации связана с разработкой и прохождением индивидуальной траектории развития управленческой готовности участников резерва, в рамках их индивидуального маршрута личностного и профессионального роста.
Принцип персонализации опирается не только на учет индивидуальных особенностей личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, но и на субъективный опыт, собственную позицию и роль, личное отношение, индивидуальный темп и интенсивность рабочей и учебной нагрузки на каждого участника резерва.
В состав программы сопровождения личностно-профессионального развития и карьерного роста участников резерва целесообразно включить следующие направления: мониторинг динамики развития личностно-профессиональных и управленческих ресурсов; образовательные программы по развитию управленческой готовности резервистов; привлечение резервистов к экспертной и аналитической работе; к наставничеству; к проектной деятельности; к участию в качестве спикеров в экспертных дискуссиях и проблемно-аналитических сессиях; к выступлениям на семинарах-совещаниях, конференциях; к публикациям научно-практических материалов; к участию в фокус-группах для подготовки оперативной информации по актуальным вопросам современности; а также информирование и методическую поддержку участников резерва.
Наиболее действенным подходом как к личностно-профессиональному развитию участников резерва, так и к использованию их потенциала, является вовлечение участников в проектную работу и в развитие системы проектного управления в органах государственной власти и местного самоуправления. Назначение участников резерва руководителями проектов и включение их в состав проектных команд позволяет решать одновременно несколько задач:
- более интенсивное личностно-профессиональное развитие участников резерва на принципах "обучения действием";
- более полное использование потенциала участников резерва, начиная с момента включения их в состав резерва (а не только после назначения на вышестоящую должность);
- дополнительные возможности для оценки уровня личностно-профессиональных ресурсов участников резерва, испытание "в деле", а не только в ходе оценочных мероприятий.
В процессе вовлечения участников в проектную деятельность целесообразно определять кураторов проектов, заказчиков, наставников в соответствии с номенклатурным принципом.
Для определения наиболее предпочтительных областей личностно-профессионального развития участников резерва целесообразно на "входе" в состав резерва проводить их анкетирование, а в последующем периодически его повторять. По результатам анкетирования осуществляется приглашение участников резерва к участию в различных мероприятиях развивающего характера; предлагаются программы профессионального консультирования в рамках программы индивидуального сопровождения развития личностно-профессиональных ресурсов.
Реализовать принципы индивидуализации и персонализации поможет программа индивидуального сопровождения личностно-профессионального развития участника резерва. Одной из форм такой работы может быть профессиональное консультирование – процесс профессионального взаимодействия между участником программы и консультантом, ориентированный на актуализацию, опережающее создание, удержание и развитие ресурсов личности, развитие ее уникальности, а также способности задействовать эти ресурсы в ходе управленческой и иной деятельности.
Индивидуальное сопровождение личностно-профессионального развития является одним из элементов комплексного ресурсного анализа и направлено на:
- актуализацию имеющихся личностно-профессиональных ресурсов;
- развитие умения наращивать недостающие личностно-профессиональные ресурсы;
- развитие умения восстанавливать утрачиваемые личностно-профессиональные ресурсы;
- развитие умения переструктурировать и применять в профессиональной деятельности личностно-профессиональные ресурсы.
Отличительными особенностями индивидуального сопровождения как одной из форм комплексного ресурсного анализа являются:
- вовлечение участников резерва в процесс самодиагностики, развитие их умения самостоятельно идентифицировать собственные ресурсы, поощрение экспертности участников индивидуального сопровождения;
- развитие умения не только диагностировать, но и наращивать, восстанавливать, переструктурировать и применять имеющиеся ресурсы в процессе практической деятельности.
Такая программа может осуществляться в виде индивидуального образовательного маршрута, цель которого – повышение эффективности деятельности через развитие способности к самоанализу и компетентности самоуправления своими личностно-профессиональными ресурсами, гибких навыков коммуникации и расширение репертуара стилевых особенностей управленческой деятельности.
Ежегодно по итогам периода нахождения участника в составе резерва управленческих кадров целесообразно проводить регулярную оценку их управленческой готовности, определять ее динамику на основе анализа личностно-профессиональных достижений, представленных лично участниками резерва; анализа включенности и активности, их продуктивного участия в предложенных мероприятиях; карьерной динамики; результатов прохождения образовательной программы.
На основе данных оценки динамики управленческой готовности участников управленческих резервов возможно формирование динамического рейтинга резервистов как интегративного комплексного показателя управленческой готовности на "входе" в состав резерва и показателя ее динамики. На завершающем этапе на основе регулярной оценки может формироваться итоговый рейтинг участников резерва, который можно использовать для последующего принятия кадровых решений.
В основу построения динамического рейтинга управленческой готовности может быть положена оценка ее динамических составляющих на основе учета достижения участником резерва в период пребывания в резерве конкретных целевых показателей, например:
- карьерные перемещения и их характер;
- наличие признанных и подтвержденных профессиональных и управленческих достижений участников резерва;
- личностно-профессиональное развитие участников резерва, рост их управленческой и экспертной компетентности, прежде всего, в рамках реализации мероприятий, предусмотренных планом развития;
- формальный рост управленческого опыта, который приобретается участниками резерва в ходе пребывания в резерве, при условии замещения ими управленческих должностей;
- участие в реализации проектов.
Степень их проявления и является показателем роста управленческой готовности участников резерва.
Опыт работы с представителями резервов управленческих кадров показал целесообразность ведения базы данных, отражающей динамику управленческой готовности участников резервов за весь период нахождения его в составе резерва управленческих кадров и индивидуальную траекторию его личностно-профессионального развития и карьерного роста.

Раздел 5. Использование резерва управленческих кадров
В качестве основных направлений использования резерва управленческих кадров целесообразно рассматривать:
- назначения на вакантные вышестоящие должности, в том числе перемещения между должностями для оптимального распределения кадровых ресурсов в системе государственного управления и местного самоуправления;
- реализацию с привлечением лиц, включенных в резерв управленческих кадров, наиболее значимых проектов и мероприятий, направленных на совершенствование государственной политики в субъектах РФ или решение тех или иных задач, связанных с социально-экономическим развитием территорий;
- привлечение лиц, включенных в резерв управленческих кадров, для подготовки резервов управленческих кадров иных уровней, а также для участия в реализации иных кадровых программ, проектов и мероприятий.
Основным предназначением резерва управленческих кадров является назначение на ставшие вакантными управленческие должности. При появлении вакантной должности из числа целевых управленческих должностей выдвижение на такую должность, в первую очередь, целесообразно из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров. Перечень целевых должностей, относящихся к той или иной номенклатуре должностей, устанавливается субъектом формирования резерва.
При образовании вакантной целевой должности, назначение на которую производят высшее должностное лицо субъекта РФ и руководители органов исполнительной власти субъекта РФ без проведения конкурса или иных отборочных мероприятий, формируется список кандидатов для замещения данной должности из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров, соответствующих квалификационным требованиям к вакантной целевой должности.
Целесообразно также провести дополнительный анализ кандидатов в соответствии с законодательством Российской Федерации о противодействии коррупции. С учетом результатов анализа кандидатов может быть принято решение о рекомендации того или иного кандидата для назначения на соответствующую вакантную целевую должность.
В случае если замещение вакантной целевой должности осуществляется на конкурсной основе, предполагает проведение выборов или избрание на должность претендентов из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров, предлагается принять участие в соответствующих процедурах.
Важным направлением использования потенциала участников резерва до появления возможности назначения на вакантные целевые должности является привлечение их в качестве руководителей или участников проектных команд, рабочих групп и др. для решения значимых задач для сферы государственного управления.
Наиболее целесообразен вариант привлечения участников резерва к решению таких задач с учетом области их экспертной компетентности или направленности отраслевого опыта. Должностное лицо, к номенклатуре которого относится тот или иной участник резерва, может выступать как наставником в ситуации решения подобных задач, так и куратором проекта или иным образом взаимодействовать с участниками резерва с целью формирования личного представления об уровне развития личностнопрофессиональных ресурсов участников, уровне их управленческой готовности или потенциала.
Повышение эффективности использования резерва управленческих кадров невозможно без решения вопроса об условиях исключения участников из такого резерва. Конкретные условия исключения участника резерва из состава резерва управленческих кадров определяются субъектом формирования резерва.

Раздел 6. Оценка эффективности работы с резервом управленческих кадров
По результатам работы с резервом управленческих кадров не реже одного раза в год, а также нарастающим итогом за два и три года, необходимо осуществлять оценку эффективности такой работы. С учетом специфики функционирования резерва управленческих кадров, в обязательном порядке должны быть определены показатели и механизмы оценки эффективности такой работы.
Эффективность работы с резервами управленческих кадров определяется исходя из целей и задач их формирования и использования, а также по отдельным этапам (привлечение и отбор, личностно-профессиональное развитие и обучение, использование резерва управленческих кадров и пр.).
Основными показателями и критериями эффективности работы с резервом управленческих кадров являются:
- Показатель ЭфР1 – доля лиц, назначенных из резерва управленческих кадров, по отношению к общему количеству лиц, включенных в резерв управленческих кадров в течение календарного года. Рекомендуется устанавливать следующие значения (критерии) для показателя ЭфР1: при количестве лиц, включенных в резерв и назначенных из резерва управленческих кадров до 10%, – низкая эффективность; от 10 до 20% – средняя эффективность; от 20 до 30% – высокая эффективность; свыше 30% – очень высокая эффективность;
- Показатель ЭфР2 – доля целевых должностей, на которые назначены лица из резерва управленческих кадров, по отношению к общему количеству ставших вакантными целевых должностей в течение календарного года. Рекомендуется устанавливать следующие значения (критерии) для показателя ЭфР2: при замещении из числа всех вакантных целевых должностей лицами из резерва управленческих кадров до 30% – низкая эффективность; от 30 до 50% – средняя эффективность; от 50 до 70% – высокая эффективность; свыше 70% – очень высокая эффективность.
Необходимо отметить, что использование парных показателей эффективности работы с резервом ЭфР1 и ЭфР2 обеспечивает комплексный характер учета основных положительных эффектов от использования резерва, что должно способствовать правильному акцентированию внимания лиц, отвечающих за работу с резервами, на оптимальном количественном составе резерва с точки зрения целевых должностей, для замещения которых он формируется.
- Показатель ЭфР3 – доля лиц, включенных в резерв управленческих кадров и принявших участие в реализации приоритетных региональных проектов, реализуемых органами исполнительной власти субъекта РФ в течение календарного года. Рекомендуется устанавливать следующие значения (критерии) для показателя ЭфР3: при количестве лиц, включенных в резерв и принявших участие в проектах в составе рабочих групп (проектных команд) менее 50%, – низкая эффективность; от 50 до 65% – средняя эффективность; от 65 до 80% – высокая эффективность; свыше 80% – очень высокая эффективность. Использование показателя ЭфР3 способствует лучшему пониманию предназначения резерва управленческих кадров не только как "скамейки запасных", но и как команды руководителей, вовлеченных в деятельность органов власти, связанной с решением задач развития (проектных задач).
К дополнительным показателям эффективности работы с резервом управленческих кадров, которые могут использоваться для мониторинга качества работы с резервами с целью своевременной коррекции такой работы, могут быть отнесены:
- показатели эффективности привлечения и отбора в резерв управленческих кадров, в частности – общий уровень развития личностно-профессиональных ресурсов лиц, включенных в резерв управленческих кадров, включая уровень образования, профессионального и управленческого опыта, итоговый средний рейтинговый балл кандидатов и лиц, включенных в резерв управленческих кадров;
- показатели личностно-профессионального развития и обучения лиц, включенных в резерв управленческих кадров, в частности – доля лиц, принявших участие в образовательных программах и мероприятиях в период нахождения в резерве управленческих кадров; удовлетворенность лиц, включенных в резерв управленческих кадров, уровнем реализации образовательных программ, в которых они принимали участие; динамика изменения уровня развития личностно-профессиональных ресурсов лиц, включенных в резерв управленческих кадров; уровень личностно-профессиональных достижений лиц, включенных в резерв управленческих кадров; доля лиц, включенных в резерв управленческих кадров, получивших назначения из числа прошедших подготовку.
Необходимо отметить, что для каждого из показателей определяются индикаторы (критерии) его достижения с учетом накопленной кадровой статистики и сравнения текущего состояния работы с резервом управленческих кадров с предшествующими периодами, а также состоянием аналогичных показателей по другим уровням резервов управленческих кадров. Уточнение содержания показателей и индикаторов (критериев) эффективности работы с резервом управленческих кадров осуществляется по мере накопления данных кадровой статистики, анализа и обобщения практики работы с резервом управленческих кадров.

Заключение
Представленные методические рекомендации направлены на оказание научно-методической помощи кадровым службам субъектов формирования резервов управленческих кадров и представляют собой описание возможных вариантов организации и проведения мероприятий, обеспечивающих реализацию принципов и положений Общей концепции при формировании и использовании резервов управленческих кадров.
Методические рекомендации, в первую очередь, касаются организации и проведения оценочных мероприятий, технологии личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв в контексте комплексного ресурсного анализа и содержат описание методологии и методики формирования резервов управленческих кадров.
В то же время в методических рекомендациях отражаются все наиболее значимые этапы организации работы с резервом управленческих кадров, включая планирование количественного и качественного состава резерва, определение основных источников его комплектования, подготовку и личностно-профессиональное развитие участников резерва, оценку эффективности проводимой работы. Реализация всех описанных мероприятий должна способствовать более качественному использованию участников резерва как для назначения на вышестоящие должности, так и для наиболее полного использования потенциала участников резерва, в том числе через вовлечение в реализацию значимых задач, стоящих перед органами власти и управления.
В ходе организации дальнейшего научно-методического сопровождения работы с резервами управленческих кадров предполагается более подробное и детальное описание как отдельных этапов работы с резервами, так и конкретных механизмов и инструментов организации такой работы.
[5] Данные получены на основе применения технологии личностно-профессиональной диагностики, апробированной и внедренной в практику формирования резервов управленческих кадров: кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (2014 – 2017 гг.), обучения участников резерва, состоящих в федеральном резерве управленческих кадров (2015 – 2017 гг.), оценки кандидатов в резерв управленческих кадров на уровне ряда субъектов Российской Федерации и крупных муниципальных образований (2017 г.).
Источник: журнал «Главный врач» N 5/2019. Другие статьи по теме
Категория: Кадры | Добавил: zdrav1 (19.10.2020)
Просмотров: 33
Всего комментариев: 0
Яндекс.Метрика