Источник: журнал «Главный врач».

Зайцев С.Н. Центр изучения проблем здравоохранения

Методом управления, позволяющим повысить трудовую мотивацию и эффективность использования кадровых ресурсов на основе объединения планирования, контроля и персональной работы с работниками, является управление по целям (Management by Objectives – MBO).

Распространение концепции управления по целям как альтернативы традиционному подходу к планированию и действующим системам мотивации началось в США. В общем виде идея, высказанная еще в 50-х годах прошлого столетия гуру менеджмента Питером Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением. Поскольку, как утверждал классик менеджмента, «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, т.к. это не может быть результативным по своей сути». Руководство должно концентрировать усилия на разработке системы целей и доведения ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART – Specific (специфические для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Грамотно подготовив и скоординировав процесс планирования, руководство имеет не только четко сформулированные и количественно выраженные цели в области качества, но и возможность контроля степени их достижения, провести объективную оценку эффективности результатов деятельности в этом направлении и трудового вклада сотрудников. Последнее непосредственно влияет на их мотивацию. Четкое распределение ответственности за достижение определенных целей стимулирует работников находить оптимальные решения поставленных перед ними задач.

Друкер, первым опубликовавшим концепцию MBO, считал, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Он предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и вышестоящего руководства.

Метод управления по целям эффективен хотя бы потому что дает возможность оценивать руководителей и их подчиненных на основе результатов их деятельности, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он плохо работает, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Однако, например, если работнику сообщают, что число ошибок при проведении им лабораторных клинических исследований на 15% превышает запланированный уровень[1], то это дает четкую систему координат и повод для обсуждения проблемы. Особенно если другие клинические лаборанты не превышают этот уровень. Через определенный период времени руководитель и подчиненный должны снова обсудить показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Таким образом, управление по целям включает четыре взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. выработка конкретных измеримых целей;

2. планирование действий по их достижению. MBO предполагает по возможности совместное (подчиненного и непосредственного руководителя) определение не только целей, но и путей их достижения с планированием конкретных мероприятий;

3. систематический контроль, проверка и оценка работы подчиненного;

4. разработка и реализация корректирующих мер.

Как видно, процесс управления по целям напоминает используемый в менеджменте качества цикл PDCA "Plan - Do - Check - Act". Напоминаем, что цикл PDCA включает в себя следующие этапы:

• планирование (plan) - разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

• осуществление (do) - внедрение процессов;

• проверка (check) - постоянные контроль и измерение процессов и продукции в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщение о результатах;

• действие (act) - принятие действий по постоянному улучшению показателей процессов.

Имеется значительное число исследований, показывающих, что эффективность трудовой деятельности людей, имеющих конкретные цели, выше тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей, в т.ч. в области качества продукции (услуг) повышает результативность и эффективность потому, что работник обладает четкими ожиданиями относительно результата. В соответствии с процессной теорией трудовой мотивации, если люди ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того что, прилагая определенные усилия, они могут достичь поставленных целей (т.е. цель по их субъективному мнению достижима) и получить соответствующее вознаграждение, то их трудовая мотивация возрастает, что в свою очередь повышает вероятность успеха достижения цели.

Таким образом, цели в области качества необходимо довести до сведения работников организации таким способом, что не только дает им возможность участвовать в их достижении, но и способствует повышению их трудовой мотивации. Для этого требуется определенная информационная поддержка на основе социально-когнитивных методов. Следует определить ответственность за развертывание целей в области качества. Цели надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости.

Причины неудачного управления по целям

Несмотря на очевидные достоинства, внедрение MBO часто заканчивается неуспешно. Основными причинами этого являются:

1. относительная сложность внедрения и поддержания в рабочем состоянии программ MBO;

2. отсутствие системного подхода. Наиболее часто страдает блок трудовой мотивации. Не получая должного (по их субъективному мнению) материального и морального вознаграждения у работников снижается трудовая мотивация, и, как следствие, эффективность трудовой деятельности;

3. слишком большое внимание к участию работников к постановке своих целей. Несмотря на то, что многие исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей и планированию действий по их достижению усиливает мотивацию многих работников и увеличивает эффективность их трудовой деятельности, другие исследования доказали, что в определенных ситуациях это не работает. Кроме того, следует учитывать психологические особенности работников. Некоторым нравиться вовлечение их в процесс управления, другие воспринимают это негативно. Это зависит от психологического типа личности работника;

4. программы MBO вызывают психологическое сопротивление, если они воспринимаются работниками как средство усиления контроля над ними со стороны руководства;

5. результаты некоторых видов работ (особенно в здравоохранении) трудно объективно оценить, т.к. отсутствуют критерии их оценки;

6. увеличивается объем документации и соответственно время на ее оформление;

7. низкая квалификация руководителей в области MBO;

8. психологическое отторжение целей. Цели должны быть поняты персоналом, внутренне ими приняты (не вызывать психологического отторжения) и достижимыми. Если работники считают, что запланированных целей невозможно достичь, их трудовая мотивация ослабевает.

Заключение

Несмотря на рассмотренные нами недостатки управления по целям, MBO в области качества медицинской помощи и здравоохранения в целом обладает большими потенциальными возможностями. Нужно просто еще раз просмотреть список причин неудачного внедрения программ MBO и разработать соответствующие мероприятия по их устранению.

Источник: журнал «Главный врач» 2011/01